Ein Plädoyer für agile Managementmethoden

Früher oder später steht fest, dass der Wandel in einer Organisation neue agile Managementmethoden erfordert. Haben Sie festgestellt, dass die klassischen Führungsinstrumente in dem komplexen Umfeld ausgedient haben? Doch was gilt es bei agiler Führung zu beachten? Welche zentrale Rolle spielen Sie für effektive Führung in Ihrer Organisation?

Selbstorganisierte Teams benötigen geeignete agile Managementmethoden

Vielleicht haben Sie bereits die ersten agilen Schritte unternommen. Und Sie haben die Erfahrung gemacht, dass die Zusammenarbeit nach Scrum-Hierarchien schnell zu Engpässen führt.

In agilen Kontexten gelten neue Regeln. Agilität macht's: der Kunde: in der: m neuer Chef: in. Gerade in Ihren Teams steckt wichtiges Know-how: Ihre Bedürfnisse zu erfüllen. Wenn sie nach agilen Prinzipien wie Selbstorganisation, Crossfunktionalität & Co. arbeiten, brauchen Sie ein passendes agiles Führungskonzept. So viel ist klar. Aber was sollten Sie beachten und welche zentrale Rolle spielen Sie für effektive Führung in Ihrer Organisation?

Verteilte, geteilte oder laterale Führung: Synonyme für eine agile Führungsmethode?

Sie haben sich schon gefragt: Was steckt genau hinter den verschiedenen Führungskonzepten, die im Kontext agiler Führung um sich geworfen werden? Sind verteilte, geteilte und laterale Führung wirklich Synonyme für ein und dasselbe Konzept?

Tja, der Teufel steckt bekanntlich im Detail – oder besser gesagt: der flinke Engel. Zunächst einmal: Es gibt keine generelle Unterscheidung zwischen den Ansätzen. Wir orientieren uns an Pearce & Conger (2003) und verstehen die genannten Konzepte:

• Verteilte Führung: Verteilte Führung wird oft mit der Führung geografisch verteilter Teams verwechselt. Distributed Leadership hingegen sagt: Führungsverantwortung wird auf mehrere Personen oder definierte Rollen verteilt: prozessuale, fachliche und disziplinarische Führungsformen.
• Geteilte Führung: Wird die Führung jedoch geteilt, unterliegt das Führungsverständnis situativ und dynamisch. Mitglieder eines Teams sind „empower value“ und übernehmen Verantwortung für die situativen Anlässe. Führung entsteht, wenn andere folgen. Hier gibt es eine Unterscheidung zur statischen verteilten Tour mit festen expliziten Rollen: Shared Leadership ist dynamisch: Je nach Situation und Kompetenz einzelner Teammitglieder wechseln die Rollen.
• Laterale Führung: Im Zusammenhang mit agiler Führung haben Sie vielleicht schon öfter von lateraler Führung gehört. Im Gegensatz zur geteilten und verteilten Führung bedeutet laterale Führung auch „Führung von der Seite“ . Es geht nicht darum, Anleitungen an (mehrere) Personen zu verteilen. In diesem Führungskonzept wird die Disziplinargewalt von der Führungsrolle getrennt und durch Fach- und Verfahrenskompetenz gelenkt. Solche Führungsrollen findet man häufig im Projektmanagement und in der Rolle des Projektmanagements. Als laterale Führungskraft führen Sie durch Kompetenz und Vertrauen und damit auf Augenhöhe. Die Augenhöhe ist übrigens ein verbindendes Element aller drei beschriebenen Ansätze.

Welcher ist der agile Engel unter den agilen Führungsmethoden?

Wie so oft: es kommt darauf an! Zunächst einmal sind alle genannten Ansätze – insbesondere im Vergleich zur vertikalen Führung – für agile Unternehmen geeignet und gehen bei dem einen oder anderen ineinander über. Je nach Bedarf an Agilität ist verteilte Führung aus mehreren Gründen sinnvoll. Auf der einen Seite braucht man unterschiedliche Fähigkeiten und Kompetenzen mit vielschichtigen und wissensintensiven Aufgaben.

Verteilte Führung kann Synergien der unterschiedlichen Stärken von Menschen schaffen. Andererseits geben definierte Rollen Orientierung, was gerade in mittleren und größeren Unternehmen hilfreich ist. Viele Unternehmen verteilen Leadership auf Scrum-Rollen und unterscheiden Selfities, prozessuale, menschliche, fachliche und selbstorganisierende Führungsrollen, wie die Abbildung zeigt.

Eine genaue Beschreibung von Rollen- und Kompetenzbeschreibungen finden Sie im Blogartikel von Andre Hausling zum Thema „Was ist eigentlich agile Führung?“ Teil 1 und Teil 2.

Entlastung von verteilten Verwaltungsaufgaben

Führung ist schließlich auch eine individuelle Angelegenheit. Mit den unterschiedlichen Rollen in der verteilten Tour hast du gute Chancen, dich persönlich zu finden – und auch deine Interessen und Fähigkeiten einzubringen. Dem Jonglieren mit den vielen Anforderungen und Erwartungen ein und derselben Person steht schließlich Erleichterung gegenüber.

Jede Führungsrolle konzentriert sich auf ihre eigene Führungsaufgabe. Das schafft Raum für Fokussierung. Besonders eindrücklich beschreibt Keller (2021) in seinem Buch „Jedermann-Schiff“ , wie Führung, alle:n Anliegen – ohne disziplinarische Verantwortung und unabhängig von Status, Titel oder Karriere. Jeder von uns führt – privat und beruflich – immer mindestens eine Person: die eigene.

Vertrieb gut – alles gut?

Allerdings ist verteilte Führung kein Allheilmittel. Diese agile Führungsmethode braucht vor allem gute Rahmenbedingungen und einen konsequenten Rückhalt seitens des Managements, um wertvolle Früchte ernten zu können. Wenn Hierarchien abgebaut werden, fürchten Führungskräfte, dass Macht und Status oft gefürchtet werden. Widerstand ist die Folge.

Neu eingeführte Führungsrollen werfen manchmal auch Unklarheiten über Verantwortlichkeiten und Entscheidungsprozesse auf. Eine ebenso große Herausforderung besteht darin, die Prioritäten unterschiedlicher Führungsrollen in Balance zu halten und an einem Strang zu ziehen. Fragen Sie sich, wie Sie solche Herausforderungen meistern können? Wir haben einige typische Szenarien und Good Practices zusammengestellt, die die Praxis der verteilten Führung veranschaulichen.

Agile Managementmethoden in der Praxis

Praxisbeispiel 1

• Situation: Steffen war bisher Führungskraft und gibt nun die fachliche Führung an die Product Owner Lisa ab. Die Disziplinargewalt liegt weiterhin bei Steffen. In letzter Zeit klagen Mitarbeiter über Zerrissenheit und Orientierungslosigkeit. Steffen fragt sich, was das sein könnte.
• Problem: Es gibt keine Zusammenarbeit im Führungsteam.
• Good Practice: Steffen und Lisa stehen in keiner hierarchischen Beziehung. In wöchentlichen Meetings stimmen sie ihre Ziele und Prioritäten miteinander ab und treten synchron mit den Mitarbeitern auf: inside. Ein partizipatives Zielbild hilft allen Führungsrollen sowie dem Team bei der Orientierung. Bei Konflikten kann der Scrum Master Sven als Konfliktvermittler wirksam werden.

Praxisbeispiel 2

• Situation: Simon leitet den Bereich IT. Er beschloss mit dem Team, in Scrum zu arbeiten und die Verantwortung zu verteilen. Damit Sie endlich adäquat und schnell auf die Anforderungen der Kunden reagieren können: inside. Bereichsleiterin HR Pia nimmt den IT-Bereich schon lange als Schattenorganisation mit allen Workarounds wahr und ärgert sich darüber, dass der HR-Bereich nicht integriert ist.
• Problem: Die im Bereich Pia entwickelten HR-Instrumente bringen für den IT-Bereich von Simon bei der gegebenen Situation der verteilten Führung keinen Nutzen. So dauert es viel zu lange, bis die Stellen von Fachinformatikern besetzt sind. Dies kann langfristig zu Wettbewerbsverlusten führen.
• Good Practice: HR und IT tauschen ihre jeweiligen Wahrnehmungen und Bedürfnisse offen aus. Gemeinsam entwickeln sie neue HR-Instrumente, die besser auf die Bedürfnisse des IT-Bereichs zugeschnitten sind, wie zum Beispiel das Peer-Recruiting. Ein People Coach aus dem Raum Pias dient als weitere Führungsrolle und unterstützt bei allen Fragen zum Thema „Man Leadership“.

Lesen Sie auch: Welche Aufgaben hat ein Agile Coach?

Warum Metareflexion in verteilten Führungsteams so wichtig ist

In verteilten Führungsteams können sich die verschiedenen Führungsrollen auf ihre Aufgabe fokussieren. Dies wird auch als Konzentration auf das Arbeiten im System bezeichnet. Gleichzeitig ist es Ihnen aber mindestens genauso wichtig, immer wieder aus Ihrer Blase herauszutreten: Passt das, was Sie tun, zu Ihrer gesamten Organisation? Ihre Teams müssen in der Lage sein, die Folgen einer einzelnen Entscheidung oder Handlung für das gesamte System abzuschätzen.

Die strategische Gesamtstruktur und damit der Sinn und Zweck des Unternehmens wird auch als „Metareflexion“ bezeichnet . Metareflexion ermöglicht die Arbeit am System und ist derzeit eine der wichtigsten, aber gleichzeitig auch anspruchsvollsten Kompetenzen des 21. Jahrhunderts.

Bereichsleitung mit großem Hebel in agilen Führungskonzepten

Der Weg zu einer funktionierenden verteilten Managementorganisation kann Stolpersteine ​​haben. Dennoch gute Nachrichten für Sie an dieser Stelle: Als Bereichsleitung beispielsweise können Sie in der Regel große Hebelwirkung erzielen, indem Sie den richtigen Rahmen für agile Führungsmethoden gestalten.

Bleiben wir bei der Metareflexion, der Arbeit am System. Von deiner Rolle aus kannst du die selbstorganisierten Teams und alle anderen Führungsrollen dabei unterstützen, das Ganze im Blick zu behalten. Dadurch können Mitarbeiter: inside unternehmerische Fähigkeiten aufbauen und sie zu Intrapreneurs: inside machen. Was können Sie konkret tun?

Führen Sie zum Beispiel „Metareflexionsrunden“ oder „Balkonsitzungen“ ein. Dies hilft, den Mitarbeiter innerhalb des spezifischen Beitrags sichtbar zu machen, den er zum großen strategischen Ganzen leistet. Das führt zu mehr Arbeitszufriedenheit, ist aber auch ganz zentral für eine erfolgreiche Unternehmenstransformation.

Ein starkes „Warum“ und konsequentes Leben

Eine gemeinsame Ausrichtung ist ganz entscheidend, damit Distributed Leadership funktioniert. Auch regelmäßige Meeting-Strukturen bieten Ihnen eine gute Möglichkeit. Um Distributed Leadership wirklich erfolgreich zu etablieren, braucht es vor allem zwei Dinge: ein starkes Warum und einen konsequenten Auftritt! Das Warum beispielsweise hilft Ihnen dabei, ein gemeinsames Zielbild zu entwickeln. Als Kompass fördert er die Zusammenarbeit der Führungsrollen und das gemeinsame Ziehen an einem Strang.

Dies ist besonders wichtig, wenn Ihre Rolleninhaber keine Klarheit über die Verantwortungsbereiche innerhalb ihrer Rollen, aber auch in Abgrenzung zu den anderen Führungsrollen haben. Wichtig ist an dieser Stelle, dass alle an der Zielbildentwicklung teilhaben.

Wenn Sie selbst als Promotor agieren: In der Veränderung und Präsentation dessen, was im Soll-Bild festgehalten ist, können Sie eine ganz entscheidende Dimension der agilen Transformation miteinbeziehen: die Unternehmenskultur. Konsequent denken heißt auch, Teil des verteilten Managementsystems zu werden. Vielleicht gehört es auch dazu, den Aspekt der disziplinarischen Führung neu zu denken …

Die eigene Rolle klären und schärfen

Besprechen Sie dieses „Role Model Canvas“ mit Ihrem Team und verwenden Sie es als Blaupause, um alle Rollen mit Ihrem Team zu besprechen. Das schafft ihre Rollenklärung: eine wichtige Voraussetzung für verteilte Führung.