アジャイルな管理方法の嘆願

遅かれ早かれ、組織の変化には新しいアジャイル管理方法が必要になることは確実です。 古典的なリーダーシップ手段が複雑な環境でその日を過ごしたことに気づきましたか? しかし、アジャイルなリーダーシップに関しては、何を考慮しなければならないのでしょうか? 組織内で効果的なリーダーシップを発揮する上で、あなたが果たしている中心的な役割は何ですか?

自己組織化されたチームには、適切なアジャイル管理方法が必要です

おそらく、あなたはすでにアジャイルの最初の一歩を踏み出しているでしょう。 また、スクラム階層によるコラボレーションがすぐにボトルネックにつながるという経験もありました。

アジャイルなコンテキストでは、新しいルールが適用されます。 敏捷性はそれを作ります: 顧客: で: m 新しい上司: で. 特にあなたのチームでは、彼らのニーズを満たすために重要な専門知識があります. 自己組織化、クロスファンクショナル & Co. などのアジャイル原則に従って機能する場合は、適切なアジャイル管理コンセプトが必要です。 多くのことが明らかです。 しかし、組織内で効果的なリーダーシップを発揮するために何を考慮すべきであり、どのような中心的役割を果たしているのでしょうか?

分散型、共有型、または横方向のリーダーシップ: アジャイル ガイド メソッドの同義語?

アジャイル リーダーシップの文脈で散りばめられているさまざまな管理概念の背後にあるものは何ですか? 分散、共有、横方向のリーダーシップは、本当に同じ概念の同義語ですか?

よく知られているように、悪魔は細部にまで及びます。というか、機敏な天使です。 まず第一に、アプローチ間に一般的な違いはありません。 私たちは、Pearce & Conger (2003) を参考にして、言及されている概念を理解しています。

• 分散型リーダーシップ:分散型リーダーシップは、地理的に分散したチームのリーダーシップと混同されることがよくあります。 ただし、分散型リーダーシップは次のように述べています。管理の責任は、複数の人または定義された役割に分散されます。手続き的、専門的、および懲戒的な管理形態です。
• リーダーシップの共有:ただし、リーダーシップが共有されている場合、リーダーシップの理解は状況と動的に左右されます。 チームのメンバーは「価値を高め」、状況に応じて責任を負います。 リーダーシップは、他の人が従うときに生まれます。 ここに、明確な役割が固定された静的な分散ツアーとの違いがあります。リーダーシップの共有は動的です。個々のチーム メンバーの状況と能力に応じて、役割が変わります。
• 横方向のリーダーシップ:アジャイル リーダーシップのコンテキストでは、横方向のリーダーシップについてより頻繁に耳にすることがあります。 共有および分散されたリーダーシップとは対照的に、横方向のリーダーシップは「側面からのリーダーシップ」も意味します。 （複数の）人にガイダンスを配布することではありません。 この管理概念では、懲戒権はリーダーシップの役割から分離され、専門的かつ手続き的な専門知識によって導かれます。 このようなリーダーシップの役割は、プロジェクト管理やプロジェクト管理の役割でよく見られます。 横のマネージャーとして、あなたは専門知識と信頼を通じて、目の高さであなたを導きます。 ちなみに、アイレベルは、説明した 3 つのアプローチすべてをつなぐ要素です。

アジャイル リーダーシップ メソッドの中でアジャイル エンジェルはどれですか?

よくあることですが、場合によります。 まず第一に、言及されているすべてのアプローチは、特に垂直方向のリーダーシップと比較して、アジャイルな企業に適しており、いずれかでマージされます。 アジリティの必要性にもよりますが、分散型リーダーシップはいくつかの理由で理にかなっています。 一方で、多層的で知識集約的なタスクには、さまざまなスキルと専門知識が必要です。

分散リーダーシップは、人々のさまざまな強みの相乗効果を生み出すことができます。 一方、定義された役割はオリエンテーションを提供します。これは、中規模および大規模の企業で特に役立ちます。 図が示すように、多くの企業はスクラムの役割にリーダーシップを配分し、自己性、手続き的、人間的、専門的、および自己組織化のリーダーシップの役割を区別しています。

ローリングとコンピテンスの説明の正確な説明については、Andre Hausling のブログ記事「実際にアジャイル リーダーシップとは何か」を参照してください。 パート 1 とパート 2。

分散管理タスクからの解放

結局のところ、リーダーシップも個人の問題です。 分散型ツアーでのさまざまな役割により、個人的に自分自身を見つけるチャンスがあり、自分の興味やスキルを取り入れることもできます。 一人の同じ人の多くの要件と期待のジャグリングは、最終的に安堵によって相殺されます.

各リーダーシップの役割は、独自の管理タスクに焦点を当てています。 これにより、集中するためのスペースが作成されます。 Keller (2021) は、著書「everyone -ship」で、リーダーシップなど、あらゆる: n の関心事 - 懲戒の責任がなく、ステータス、肩書き、またはキャリアに関係なく、特に顕著に説明しています。 私たち一人一人は常に、個人的にも専門的にも、少なくとも 1 人、つまり自分自身をリードしています。

ディストリビューションが良い – すべてが良い?

ただし、分散リーダーシップは万能薬ではありません。 何よりも、この機敏な管理方法には、価値ある成果を収穫できるようにするために、適切な枠組み条件と管理側の一貫した支援が必要です。 ヒエラルキーが崩壊すると、マネージャーは権力や地位がしばしば恐れられることを恐れます。 抵抗は結果です。

新たに導入されたリーダーシップの役割は、責任と意思決定プロセスについてあいまいさを引き起こすこともあります. 同様に大きな課題は、さまざまなリーダーシップの役割の優先順位のバランスを保ち、まとめることです。 そのような課題をどのように克服するか考えていますか? 分散リーダーシップの実践を説明するいくつかの典型的なシナリオと優れた実践をまとめました。

実際のアジャイル管理方法

実施例1

• 状況: Steffen はこれまでリーダーでしたが、現在は製品所有者の Lisa に専門的なリーダーシップを解放しています。 懲戒権は依然としてシュテフェンにあります。 最近、従業員は引き裂きや見当識障害について不平を言っています。 Steffen は、それが何なのか疑問に思います。
• 問題:管理チームにコラボレーションがありません。
• グッド プラクティス: Steffen と Lisa は上下関係にありません。 毎週の会議で、彼らは目標と優先順位を互いに調整し、従業員と同期して実行します。 参加型のターゲット イメージは、すべてのリーダーシップの役割だけでなく、チームのオリエンテーションにも役立ちます。 対立が生じた場合、スクラム マスターのスヴェンは対立の調停者として効果的です。

実施例2

• 状況: Simon は IT 部門の責任者です。 彼はチームと共にスクラムで作業し、責任を分散することを決定しました。 そのため、最終的に顧客の要求に適切かつ迅速に対応できます。 エリアマネージャーの HR Pia は、IT エリアをあらゆる回避策を備えた影の組織として長い間認識しており、HR エリアが統合されていないことに腹を立てています。
• 問題: Pia の領域で開発された HR 手段は、分散型リーダーシップの与えられた状況について、Simon の IT 領域に利益をもたらしません。 そのため、IT スペシャリストのポジションが占有されるまでに時間がかかりすぎます。 これは、長期的には競争上の損失につながる可能性があります。
• グッドプラクティス: HR と IT は、それぞれの認識とニーズをオープンに交換します。 彼らは協力して、IT 分野のニーズにより適した新しい人事ツール (ピア リクルーティングなど) を開発しています。 ピアス地域のピープル コーチは、さらなるリーダーシップの役割を果たし、「マン リーダーシップ」に関するすべての質問をサポートします。

関連項目: アジャイルコーチの仕事の責任とは?

分散管理チームにおけるメタリフレクションが重要な理由

分散した管理チームでは、さまざまなリーダーシップの役割がそれぞれのタスクに集中できます。 これは、システム内での作業への集中とも呼ばれます。 ただし、同時に、バブルから何度も抜け出すことも少なくとも同じくらい重要です。 チームは、システム全体に対する単一の決定またはアクションの結果を評価できなければなりません。

全体的な戦略構造、したがって会社の意味と目的は「メタレフレクション」とも呼ばれます。 メタリフレクションはシステムの作業を可能にし、現在最も重要であると同時に、21 世紀で最も要求の厳しい能力の 1 つです。

アジャイル管理コンセプトを大いに活用したエリア管理

機能する分散型管理組織への道のりには、つまずきがある場合があります。 それにもかかわらず、ここで朗報です。たとえば、部門管理者として、アジャイル管理方法の適切なフレームワークを設計することで、通常、大きな力を発揮できます。

システムに取り組んで、メタリフレクションにとどまりましょう。 あなたの役割から、自己組織化されたチームと、全体を監視する他のすべてのリーダーシップの役割をサポートできます。 これにより、従業員が内部起業家としてのスキルを構築し、内部起業家に変えることができます。 具体的に何ができますか？

たとえば、 「メタリフレクション ラウンド」や「バルコニー セッション」を紹介します。 これは、従業員が大きな戦略全体に対して行う特定の貢献の中で目に見えるようにするのに役立ちます. これは仕事の満足度の向上につながりますが、企業の変革を成功させる上でも非常に重要です。

強い「理由」と一貫した生活

分散したリーダーシップが機能するためには、共通の方向性が非常に重要です。 定期的な会議構造も良い選択肢です。 分散型リーダーシップを本当にうまく確立するには、何よりも 2 つのことが必要です。それは、強力な理由と一貫した存在感です。 たとえば、Why は、共通の目標像を描くのに役立ちます。 コンパスとして、リーダーの役割の協力と団結を促進します。

これは、役割の所有者が自分の役割内の責任範囲について明確に理解していない場合に特に重要ですが、他のリーダーシップの役割との境界を定める上でも重要です。 この時点で、全員がターゲット イメージの開発に参加することが重要です。

あなた自身がプロモーターとして行動する場合: 変化と現在の目標像に記録されているものを提示することで、アジャイル変革の非常に決定的な側面である企業文化を一致させることができます。 一貫して考えることは、分散管理システムの一部になることも意味します。 おそらくそれには、規律あるリーダーシップの側面を再考することも含まれます…

自分の役割を明確にし、研ぎ澄ます

この「ロール モデル キャンバス」についてチームで話し合い、すべての役割についてチームで話し合うための青写真として使用します。 これにより、役割のクリアランスが作成されます。これは、分散型リーダーシップの重要な前提条件です。