¿Cuál es el desafío más importante en la transformación ágil?

Me gusta comparar una transformación ágil con un viaje de acondicionamiento físico.

Lograr una transformación ágil completa en toda una organización rara vez es fácil.

Requiere un gran cambio de centrarse en cómo las personas pueden mejorar su impacto individual a ver cómo toda la organización se mueve y trabaja en conjunto. Eso significa estar dispuesto a influir en el cambio incluso cuando nadie más lo haga, porque todos saben que contribuirá al bien general.

El problema es que, para la mayoría de las personas, un trabajo es algo por lo que se les paga. Y si nadie les paga específicamente para promulgar ese cambio, no se sentirán inspirados para hacerlo.

Entonces, ¿cómo motivas a la gente a cambiar?

Me gusta comparar una transformación ágil con un viaje de acondicionamiento físico. Todos sabemos que hacer ejercicio tiene beneficios para la salud. Podrías ir a cualquier librería, comprar un libro sobre rutinas de ejercicios y mejorar tu salud. La parte difícil es ir al gimnasio con regularidad y asumir la responsabilidad inicial de sus rutinas de ejercicio y dieta.

La lucha es decir: "Hoy voy a ser responsable de lo mejor de mí mismo".

En una transformación ágil, el mensaje es similar. Todo el mundo tiene que pensar: "Voy a ser responsable de ser excelente en mi trabajo y también de contribuir al éxito de mi organización".

Es este cambio, de la responsabilidad personal individual a la estratificación del bienestar del grupo, el equipo o la empresa como un todo, lo que es tan crucial para una transformación ágil.

El desafío es que no todos quieren cambiar al principio.

La mayoría de las veces, las personas están abiertas a asumir la responsabilidad de cambiar sus propias acciones.

Con frecuencia veo personas a las que les encanta ser desarrolladores de software que vienen a trabajar todos los días con el objetivo de ser los mejores en sus trabajos. Para eso fueron a la escuela, eso es lo que les apasiona.

Pero cuando llega el momento de dar un paso adelante y contribuir a la dinámica más grande, incluso el desarrollador más acérrimo del planeta puede pensar de inmediato: "Bueno, ese no es mi problema".

Negarse a asumir la responsabilidad contribuye a un problema mucho mayor en toda la empresa: todos quieren quejarse de un problema, pero nadie quiere solucionarlo. Traerán sus problemas a la mesa, pero se resistirán a asumir la tarea de abordarlos.

Como entrenador ágil, aquí es donde puede encontrarse con grandes problemas con la transformación ágil. Cuando sugiere un cambio, se encuentra con una intensa resistencia: escucha un “no” a casi todas las ideas. Con frecuencia, el motivo de la negativa se reduce a: "Bueno, me han pagado para hacer estas acciones, así que eso es todo lo que haré". Lo que nos devuelve al punto de partida: todos trabajan solo para sí mismos y no juntos.

Desafortunadamente, si esto sucede, y no puede hacer que nadie se mueva, la sesión terminará en un fracaso.

Tienes que inspirar a los equipos a mirarse en el espejo para que puedas invitar al cambio.

Todo el mundo quiere un cambio, pero nadie quiere cambiar .

Entonces, antes de que pueda hacer algo como entrenador ágil, invite a los miembros del equipo a mirarse a sí mismos primero. En última instancia, las únicas personas a las que puedes cambiar es a ti mismo. Entonces, todo crecimiento, incluso el crecimiento que finalmente conduce a un mejor entorno organizacional, es crecimiento personal. Toda mejora es superación personal.

Una gran parte de una transformación ágil es ayudar a las personas a comprender que si no les gusta algo del lugar de trabajo, primero deben detenerse y mirarse a sí mismos.

Y este ejercicio no está relegado solo a los miembros del personal junior. De hecho, es crucial que los líderes en el lugar de trabajo mejoren y den ejemplo de cómo cambiar.

Es importante entender que el liderazgo es una responsabilidad proactiva.

A menudo comienzo una transformación ágil llevando a los gerentes y líderes de una organización a una reunión externa de dos días.

No discutimos herramientas, métricas, prácticas, nada técnico. En cambio, pasamos dos días hablando sobre si realmente quieren o no liderar el cambio.

No es un movimiento simple porque requiere que cambien fundamentalmente la forma en que ven sus responsabilidades y acciones cotidianas.

Y debido a esta complejidad, los entrenadores a menudo reciben rechazo. Este momento es el motivo por el cual los fundamentos ágiles de escuchar y pedir permiso son tan importantes. Tienes que escuchar muy, muy atentamente las motivaciones detrás de la resistencia. A veces, las personas dan un rotundo "no" porque no quieren cambiar. A veces, obtienes un "sí" que no es realmente un "sí".

Piense en el ejemplo de fitness. Si le preguntas a tu amigo: "¿Estás interesado en mejorar tu condición física?" su respuesta es, por supuesto, va a ser sí. Todo el mundo quiere verse y sentirse mejor.

Pero luego, si preguntas: "¿Quieres ir al gimnasio todos los días?" o "¿Quieres comer col rizada en lugar de pizza?" sus respuestas pueden cambiar. Se trata de medir la profundidad del compromiso real.

Es por eso que es mejor tener una reunión uno a uno con los gerentes al final de los dos días fuera del sitio. Allí, usted puede preguntar qué está pasando realmente con ellos. Y puede hacer esa pregunta una y otra vez hasta que comprenda de dónde vienen y cómo puede trabajar con ellos.

Una transformación ágil se reduce a inspirar la elección de mejorar.

Para transformar una organización, todo debe hacerse por elección. Entonces, como entrenador, debes escuchar y pedir permiso. Si no deja en claro que las personas pueden rechazar el proceso en cualquier momento, entonces se sentirán forzadas.

Si se fuerza un cambio, no se mantendrá.

Las verdaderas transformaciones provienen de un compromiso profundo con las acciones cotidianas que perpetúan el crecimiento, ya sean mejores prácticas ágiles o mejorar su milla en la cinta de correr. Al elegir hacer el cambio todos los días, no hay límites sobre cómo su cliente (y sus empresas) pueden crecer.

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Este artículo se publicó originalmente en Minutes.com.