Un plaidoyer pour des méthodes de management agiles

Tôt ou tard, il est certain que le changement d'une organisation nécessite de nouvelles méthodes de management agiles. Avez-vous constaté que les instruments de leadership classiques ont fait leur temps dans cet environnement complexe ? Mais que faut-il prendre en compte lorsqu'il s'agit de leadership agile ? Quel rôle central jouez-vous dans un leadership efficace dans votre organisation ?

Les équipes auto-organisées nécessitent des modes de management agiles adaptés

Peut-être avez-vous déjà fait les premiers pas agiles. Et vous avez fait l'expérience que la collaboration selon les hiérarchies Scrum conduit rapidement à des goulots d'étranglement.

De nouvelles règles s'appliquent dans les contextes agiles. L'agilité le rend : le client : dans le : m nouveau patron : dans. Surtout dans vos équipes, il y a une expertise importante : pour répondre à leurs besoins. S'ils travaillent selon des principes agiles tels que l'auto-organisation, la transversalité & Co., vous avez besoin d'un concept de gestion agile adapté. Tant de choses sont claires. Mais que devriez-vous considérer et quel rôle central jouez-vous dans un leadership efficace dans votre organisation ?

Leadership distribué, partagé ou latéral : synonymes d'une méthode de guidage agile ?

Vous vous êtes déjà demandé : qu'est-ce qui se cache exactement derrière les différents concepts de gestion qui sont tous lancés dans le cadre du leadership agile ? Le leadership distribué, partagé et latéral sont-ils vraiment synonymes d'un seul et même concept ?

Eh bien, comme on le sait, le diable est dans le détail - ou plutôt : l'ange agile. Tout d'abord : il n'y a pas de distinction générale entre les approches. Nous nous orientons vers Pearce & Conger (2003) et comprenons les concepts mentionnés :

• Leadership distribué : le leadership distribué est souvent confondu avec le leadership d'équipes géographiquement dispersées. Or, le leadership distribué dit : la responsabilité de la gestion est répartie entre plusieurs personnes ou rôles définis : formes de gestion procédurale, professionnelle et disciplinaire.
• Leadership partagé : Si le leadership est partagé, cependant, la compréhension du leadership est soumise à la situation et à la dynamique. Les membres d'une équipe sont «valorisants» et assument la responsabilité des occasions situationnelles. Le leadership surgit lorsque les autres suivent. Ici, il y a une distinction avec la tournée distribuée statique avec des rôles explicites fixes : le leadership partagé est dynamique : selon la situation et la compétence des membres individuels de l'équipe, les rôles changent.
• Leadership latéral : Dans le contexte du leadership agile, vous avez peut-être entendu plus souvent parler de leadership latéral. Contrairement au leadership partagé et distribué, le leadership latéral signifie également « leadership de côté » . Il ne s'agit pas de distribuer des conseils à (plusieurs) personnes. Dans ce concept de gestion, le pouvoir disciplinaire est séparé du rôle de leadership et est guidé par l'expertise professionnelle et procédurale. Vous pouvez souvent trouver de tels rôles de leadership dans la gestion de projet et dans le rôle de gestion de projet. En tant que manager latéral, vous vous guidez grâce à l'expertise et à la confiance et donc au niveau des yeux. Incidemment, le niveau des yeux est un élément de liaison des trois approches décrites.

Quel est l'ange agile parmi les méthodes de leadership agile ?

Comme souvent : ça dépend ! Tout d'abord, toutes les approches évoquées – notamment par rapport au leadership vertical – conviennent aux entreprises agiles et se confondent chez l'une ou l'autre. Selon le besoin d'agilité, le leadership distribué a du sens pour plusieurs raisons. D'une part, vous avez besoin de compétences et d'expertises différentes avec des tâches à plusieurs niveaux et à forte intensité de connaissances.

Le leadership distribué peut créer des synergies entre les différentes forces des personnes. D'autre part, les rôles définis fournissent une orientation, ce qui est particulièrement utile dans les moyennes et grandes entreprises. De nombreuses entreprises répartissent le leadership sur les rôles Scrum et distinguent les rôles de leadership autonomes, procéduraux, humains, professionnels et auto-organisés, comme le montre l'illustration.

Vous pouvez trouver une description précise du roulement et des descriptions de compétences dans l'article de blog d'André Hausling sur le thème "Qu'est-ce que le leadership agile?" Partie 1 et partie 2.

Soulagement des tâches de gestion distribuées

Après tout, le leadership est aussi une affaire individuelle. Avec les différents rôles dans la tournée distribuée, vous avez de bonnes chances de vous trouver personnellement - et également d'apporter vos intérêts et vos compétences. La jonglerie entre les multiples exigences et attentes d'une même personne est finalement compensée par le soulagement.

Chaque rôle de leadership se concentre sur sa propre tâche de gestion. Cela crée un espace pour la concentration. Keller (2021) décrit de manière particulièrement frappante dans son livre « tout le monde » , comme le leadership, tous : n préoccupations – sans responsabilité disciplinaire et quel que soit le statut, le titre ou la carrière. Chacun de nous dirige toujours – à titre privé et professionnel – au moins une personne : la sienne.

Distribution bonne – tout va bien ?

Cependant, le leadership distribué n'est pas une panacée. Avant tout, cette méthode de gestion agile nécessite de bonnes conditions-cadres et un soutien constant de la part de la direction afin de pouvoir récolter des fruits précieux. Si les hiérarchies sont brisées, les managers craignent que le pouvoir et le statut soient souvent craints. La résistance est le résultat.

Les rôles de leadership nouvellement introduits soulèvent parfois aussi des ambiguïtés sur les responsabilités et les processus de prise de décision. Un défi tout aussi important consiste à maintenir les priorités des différents rôles de leadership en équilibre et à se serrer les coudes. Vous vous demandez comment surmonter de tels défis ? Nous avons rassemblé quelques scénarios types et bonnes pratiques qui illustrent la pratique du leadership distribué.

Les méthodes de gestion agiles en pratique

Exemple pratique 1

• Situation : Steffen a jusqu'à présent été un leader et confie maintenant la direction professionnelle à la propriétaire du produit Lisa. Le pouvoir disciplinaire appartient toujours à Steffen. Récemment, les employés se sont plaints de déchirement et de désorientation. Steffen se demande ce que cela pourrait être.
• Problème : Il n'y a pas de collaboration dans l'équipe de direction.
• Bonne pratique : Steffen et Lisa ne sont pas dans une relation hiérarchique. Lors de réunions hebdomadaires, ils coordonnent leurs objectifs et leurs priorités les uns avec les autres et agissent de manière synchrone avec les employés : à l'intérieur. Une image cible participative aide tous les rôles de leadership ainsi que l'équipe à s'orienter. En cas de conflit, le Scrum Master Sven peut être efficace en tant que médiateur de conflit.

Exemple pratique 2

• Situation : Simon dirige le domaine informatique. Il a décidé avec l'équipe de travailler en Scrum et de répartir les responsabilités. Ainsi, vous pouvez enfin réagir de manière adéquate et rapide aux exigences des clients : à l'intérieur. Le responsable de secteur HR Pia perçoit depuis longtemps le domaine informatique comme une organisation fantôme avec toutes les solutions de contournement et est contrarié que le domaine RH ne soit pas intégré.
• Problème : Les instruments RH développés dans le domaine de Pia n'apportent aucun avantage au domaine informatique de Simon pour la situation donnée du leadership distribué. Il faut donc beaucoup trop de temps pour que les postes d'informaticiens soient occupés. Cela peut entraîner des pertes de compétitivité à long terme.
• Bonne pratique : les RH et l'informatique échangent ouvertement leurs perceptions et leurs besoins respectifs. Ensemble, ils développent de nouveaux instruments RH plus adaptés aux besoins du domaine informatique, comme le recrutement par les pairs. Un People Coach de la région de Pias joue un rôle de leadership supplémentaire et prend en charge toutes les questions sur le « leadership de l'homme ».

A lire aussi : Quelles sont les responsabilités professionnelles d'un coach agile ?

Pourquoi la métaréflexion dans les équipes de gestion distribuées est si importante

Dans les équipes de gestion distribuées, les différents rôles de leadership peuvent se concentrer sur leur tâche. C'est ce qu'on appelle aussi la concentration sur le travail dans le système. En même temps, cependant, il est au moins aussi important pour vous de sortir encore et encore de votre bulle : ce que vous faites convient-il à l'ensemble de votre organisation ? Vos équipes doivent être capables d'évaluer les conséquences d'une seule décision ou action sur l'ensemble du système.

La structure stratégique globale et donc le sens et la raison d'être de l'entreprise sont également appelés « métareflexion » . La métaréflexion permet de travailler sur le système et est actuellement l'une des compétences les plus importantes mais en même temps les plus exigeantes du 21ème siècle.

Gestion de zone avec un grand effet de levier dans les concepts de gestion agiles

Le chemin vers une organisation de gestion répartie fonctionnelle peut se heurter à des obstacles. Néanmoins, une bonne nouvelle pour vous ici : en tant que direction de division, par exemple, vous pouvez généralement obtenir un effet de levier important en concevant le bon cadre pour les méthodes de gestion agiles.

Restons dans la métaréflexion, travaillant sur le système. À partir de votre rôle, vous pouvez aider les équipes auto-organisées et tous les autres rôles de leadership à garder un œil sur l'ensemble. Cela permet aux employés : à l'intérieur, de développer des compétences entrepreneuriales et de les transformer en intrapreneurs : à l'intérieur. Que pouvez-vous faire spécifiquement ?

Introduisez par exemple des « rondes de métaréflexion » ou des « séances balcon ». Cela aide à rendre l'employé visible à l'intérieur de la contribution spécifique qu'il apporte au grand ensemble stratégique. Cela conduit à une plus grande satisfaction au travail, mais est également essentiel à la réussite de la transformation de l'entreprise.

Un « pourquoi » fort et une vie cohérente

Une orientation commune est très cruciale pour que le leadership distribué fonctionne. Les structures de réunion régulières vous offrent également une bonne option. Afin d'établir avec succès un leadership distribué, vous avez besoin de deux choses avant tout : un Pourquoi fort et une présence constante ! Le Pourquoi, par exemple, vous aide à développer une image cible commune. En tant que boussole, il favorise la coopération des rôles de leadership et le rapprochement.

Ceci est particulièrement important si vos propriétaires de rôle n'ont pas de clarté sur les domaines de responsabilité au sein de leurs rôles, mais aussi sur la délimitation avec les autres rôles de leadership. Il est important à ce stade que tout le monde participe au développement de l'image cible.

Si vous agissez vous-même en tant que promoteur : dans le changement et présentez ce qui est enregistré dans l'image cible, vous pouvez faire coïncider une dimension très décisive de la transformation agile : la culture d'entreprise. Penser de manière cohérente, c'est aussi faire partie du système de gestion distribué. Cela implique peut-être aussi de repenser l'aspect du leadership disciplinaire…

Clarifier et affiner votre propre rôle

Discutez de ce "Role Model Canvas" avec votre équipe et utilisez-le comme modèle pour discuter de tous les rôles avec votre équipe. Cela crée leur clairance des rôles : une condition préalable importante pour un leadership distribué.