Quel est le défi le plus important de la transformation agile ?

J'aime comparer une transformation agile à un parcours de remise en forme physique.

Réaliser une transformation agile complète dans toute une organisation est rarement facile.

Cela nécessite un énorme changement, passant de la concentration sur la façon dont les gens peuvent améliorer leur impact individuel à la façon dont l'ensemble de l'organisation évolue et travaille ensemble. Cela signifie être prêt à influencer le changement même lorsque personne d'autre ne le fait, car tout le monde sait que cela contribuera au bien commun.

Le problème est que, pour la plupart des gens, un travail est quelque chose pour lequel ils sont payés. Et si personne ne les paie spécifiquement pour adopter ce changement, ils ne seront pas inspirés pour le faire.

Alors, comment motivez-vous les gens à changer?

J'aime comparer une transformation agile à un parcours de remise en forme physique. Nous savons tous que faire du sport a des effets bénéfiques sur la santé. Vous pouvez aller dans n'importe quelle librairie, acheter un livre sur les routines de fitness et améliorer votre santé. La partie la plus difficile consiste à se rendre régulièrement au gymnase et à assumer la responsabilité initiale de vos routines de mise en forme et de régime.

La lutte consiste à dire : "Je vais être responsable de mon meilleur moi aujourd'hui."

Dans une transformation agile, le message est similaire. Tout le monde doit penser : « Je vais être responsable d'être excellent dans mon travail et de contribuer également au succès de mon organisation. »

C'est ce changement - de la responsabilité personnelle individuelle à la superposition du bien-être du groupe, de l'équipe ou de l'entreprise dans son ensemble - qui est si crucial pour une transformation agile.

Le défi n'est pas tout le monde veut changer au début.

La plupart du temps, les gens sont prêts à assumer la responsabilité de changer leurs propres actions.

Je vois souvent des gens qui aiment être développeurs de logiciels venir travailler tous les jours dans le but d'être les meilleurs dans leur travail. C'est pour ça qu'ils sont allés à l'école, c'est ce qui les passionne.

Mais lorsqu'il est temps d'intensifier et de contribuer à la plus grande dynamique, même le développeur le plus pur et dur de la planète peut immédiatement penser : "Eh bien, ce n'est pas mon problème."

Refuser de prendre ses responsabilités contribue à un problème beaucoup plus important à l'échelle de l'entreprise : tout le monde veut se plaindre d'un problème, mais personne ne veut le résoudre. Ils apporteront leurs problèmes à la table, mais ils résisteront à la tâche de les résoudre.

En tant que coach agile, c'est là que vous pouvez rencontrer de gros problèmes avec la transformation agile. Lorsque vous suggérez un changement, vous vous heurtez à une résistance intense – vous entendez « non » à presque toutes les idées. Souvent, la raison du refus se résume à : « Eh bien, j'ai été payé pour faire ces actions, alors c'est tout ce que je vais faire. Ce qui nous ramène à la case départ : chacun ne travaille que pour soi et non ensemble.

Malheureusement, si cela se produit - et que personne ne bouge - la session se terminera par un échec.

Vous devez inspirer les équipes à se regarder dans le miroir pour pouvoir inviter au changement.

Tout le monde veut du changement, mais personne ne veut changer .

Donc, avant de pouvoir faire quoi que ce soit en tant que coach agile, invitez les membres de l'équipe à se regarder d'abord. En fin de compte, les seules personnes que vous pouvez changer, c'est vous-même. Ainsi, toute croissance, même la croissance qui mène éventuellement à un meilleur environnement organisationnel, est une croissance personnelle. Toute amélioration est une amélioration personnelle.

Une grande partie d'une transformation agile consiste à aider les gens à comprendre que s'ils n'aiment pas quelque chose sur le lieu de travail, ils doivent d'abord s'arrêter et se regarder.

Et cet exercice n'est pas relégué aux seuls membres du personnel subalterne. En fait, il est crucial pour les leaders en milieu de travail de s'améliorer et de donner l'exemple sur la façon de changer.

Il est important de comprendre que le leadership est une responsabilité proactive.

J'entame souvent une transformation agile en emmenant les managers et dirigeants d'une organisation dans un hors site de deux jours.

Nous ne discutons pas d'outils, de métriques, de pratiques, rien de technique. Au lieu de cela, nous passons deux jours à discuter pour savoir s'ils veulent ou non réellement mener le changement.

Ce n'est pas simple, car cela les oblige à changer fondamentalement la façon dont ils perçoivent leurs responsabilités et leurs actions quotidiennes.

Et à cause de cette complexité, les entraîneurs reçoivent souvent des refoulements. Ce moment est la raison pour laquelle les fondamentaux agiles de l'écoute et de la demande de permission sont si importants. Vous devez écouter très, très attentivement les motivations derrière la résistance. Parfois, les gens disent « non » catégoriquement parce qu'ils ne veulent pas changer. Parfois, vous obtenez un « oui » qui n'est pas vraiment un « oui ».

Repensez à l'exemple de la condition physique. Si vous demandez à votre ami : « Êtes-vous intéressé à améliorer votre forme physique ? leur réponse est, bien sûr, va être oui. Tout le monde veut paraître et se sentir mieux.

Mais si vous demandez : « Voulez-vous aller à la salle de sport tous les jours ? ou "Voulez-vous manger du chou frisé au lieu de la pizza?" leurs réponses peuvent changer. Il s'agit d'évaluer la profondeur de l'engagement réel.

C'est pourquoi il est préférable d'organiser des entretiens individuels avec les responsables à la fin des deux jours hors site. Là, vous pouvez demander ce qui se passe vraiment avec eux. Et vous pouvez poser cette question encore et encore jusqu'à ce que vous compreniez d'où ils viennent et comment vous pouvez travailler avec eux.

Une transformation agile revient à inspirer le choix de s'améliorer.

Pour transformer une organisation, tout doit être fait par choix. Donc, en tant que coach, vous devez écouter et demander la permission. Si vous n'indiquez pas clairement que les gens peuvent refuser le processus à tout moment, ils se sentiront forcés.

Si un changement est forcé, il ne collera pas.

Les véritables transformations proviennent d'un engagement profond envers les actions quotidiennes qui perpétuent la croissance, qu'il s'agisse de meilleures pratiques agiles ou d'améliorer votre parcours sur le tapis roulant. En choisissant de faire le changement tous les jours, il n'y a aucune limite à la croissance de votre client (et de ses entreprises).

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Cette pièce a été initialement publiée sur Minutes.com.