Permohonan untuk Metode Manajemen Agile

Cepat atau lambat pasti bahwa perubahan dalam suatu organisasi membutuhkan metode manajemen baru yang gesit. Pernahkah Anda menemukan bahwa instrumen kepemimpinan klasik memiliki zamannya di lingkungan yang kompleks? Tapi apa yang harus Anda pertimbangkan dalam hal kepemimpinan yang gesit? Peran sentral apa yang Anda mainkan dalam kepemimpinan yang efektif di organisasi Anda?

Tim yang diatur sendiri membutuhkan metode manajemen tangkas yang sesuai

Mungkin Anda sudah mengambil langkah gesit pertama. Dan Anda telah memiliki pengalaman bahwa kolaborasi menurut hierarki Scrum dengan cepat mengarah ke kemacetan.

Aturan baru berlaku dalam konteks tangkas. Agility membuatnya: pelanggan: di: m bos baru: di. Terutama di tim Anda, ada keahlian penting: untuk memenuhi kebutuhan mereka. Jika mereka bekerja sesuai dengan prinsip agile seperti self-organization, lintas fungsi & Co., Anda memerlukan konsep manajemen agile yang sesuai. Begitu banyak yang jelas. Tapi apa yang harus Anda pertimbangkan dan peran sentral apa yang Anda mainkan dalam kepemimpinan yang efektif di organisasi Anda?

Kepemimpinan terdistribusi, bersama, atau lateral: sinonim untuk metode panduan tangkas?

Anda telah bertanya pada diri sendiri: Apa sebenarnya yang ada di balik berbagai konsep manajemen yang semuanya dilemparkan dalam konteks kepemimpinan yang gesit? Apakah kepemimpinan terdistribusi, bersama, dan lateral benar-benar sinonim untuk satu konsep yang sama?

Yah, seperti yang diketahui, iblis itu secara detail – atau lebih tepatnya: malaikat yang gesit. Pertama-tama: tidak ada perbedaan umum antara pendekatan-pendekatan tersebut. Kami mengorientasikan diri kami pada Pearce & Conger (2003) dan memahami konsep-konsep yang disebutkan:

• Kepemimpinan terdistribusi: Kepemimpinan terdistribusi sering dibingungkan dengan kepemimpinan tim yang tersebar secara geografis. Namun, kepemimpinan terdistribusi mengatakan: tanggung jawab manajemen didistribusikan ke beberapa orang atau peran yang ditentukan: bentuk manajemen prosedural, profesional, dan disiplin.
• Kepemimpinan bersama: Namun, jika kepemimpinan dibagi, pemahaman tentang kepemimpinan tunduk pada situasional dan dinamis. Anggota tim adalah "memberdayakan nilai" dan bertanggung jawab atas situasi situasional. Kepemimpinan muncul ketika orang lain mengikuti. Di sini ada perbedaan dengan tur terdistribusi statis dengan peran eksplisit tetap: kepemimpinan bersama bersifat dinamis: bergantung pada situasi dan kompetensi masing-masing anggota tim, peran berubah.
• Kepemimpinan lateral: Dalam konteks kepemimpinan yang gesit, Anda mungkin lebih sering mendengar tentang kepemimpinan lateral. Berbeda dengan kepemimpinan bersama dan terdistribusi, kepemimpinan lateral juga berarti “kepemimpinan dari samping” . Ini bukan tentang membagikan panduan kepada (beberapa) orang. Dalam konsep manajemen ini, kekuasaan pendisiplinan dipisahkan dari peran kepemimpinan dan dipandu melalui keahlian profesional dan prosedural. Anda sering dapat menemukan peran kepemimpinan seperti itu dalam manajemen proyek dan dalam peran manajemen proyek. Sebagai manajer lateral, Anda membimbing Anda melalui keahlian dan kepercayaan dan dengan demikian sejajar. Kebetulan, level mata adalah elemen penghubung dari ketiga pendekatan yang dijelaskan.

Manakah malaikat tangkas di antara metode kepemimpinan tangkas?

Seperti yang sering: itu tergantung! Pertama-tama, semua pendekatan yang disebutkan – terutama dibandingkan dengan kepemimpinan vertikal – cocok untuk perusahaan yang gesit dan bergabung di satu atau yang lain. Bergantung pada kebutuhan akan ketangkasan, kepemimpinan terdistribusi masuk akal karena beberapa alasan. Di satu sisi, Anda memerlukan keterampilan dan keahlian yang berbeda dengan tugas berlapis dan padat pengetahuan.

Kepemimpinan terdistribusi dapat menciptakan sinergi dari berbagai kekuatan orang. Di sisi lain, peran yang ditentukan memberikan orientasi, yang sangat membantu di perusahaan menengah dan besar. Banyak perusahaan mendistribusikan kepemimpinan pada peran Scrum dan membedakan peran kepemimpinan mandiri, prosedural, manusia, profesional, dan mengatur diri sendiri, seperti yang ditunjukkan ilustrasi.

Deskripsi yang tepat tentang deskripsi bergulir dan kompetensi dapat ditemukan di artikel blog oleh Andre Hausling dengan topik "Apa sebenarnya kepemimpinan yang gesit?" Bagian 1 dan bagian 2.

Bantuan dari tugas manajemen terdistribusi

Bagaimanapun, kepemimpinan juga merupakan masalah individu. Dengan peran yang berbeda dalam tur yang didistribusikan, Anda memiliki peluang bagus untuk menemukan diri Anda sendiri – dan juga membawa minat dan keterampilan Anda. Juggling dari banyak persyaratan dan harapan dari satu orang yang sama akhirnya diimbangi dengan kelegaan.

Setiap peran kepemimpinan berfokus pada tugas manajemennya sendiri. Ini menciptakan ruang untuk fokus. Keller (2021) menjelaskan dengan sangat mencolok dalam bukunya “everyone -ship” , seperti kepemimpinan, setiap: n perhatian – tanpa tanggung jawab disipliner dan terlepas dari status, gelar, atau karier. Masing-masing dari kita selalu memimpin – secara pribadi dan profesional – setidaknya satu orang: mereka sendiri.

Distribusi bagus – semuanya bagus?

Namun, kepemimpinan terdistribusi bukanlah obat mujarab. Di atas semua itu, metode pengelolaan yang gesit ini membutuhkan kondisi kerangka kerja yang baik dan dukungan yang konsisten dari pihak manajemen agar dapat memanen buah yang berharga. Jika hierarki dipecah, manajer takut bahwa kekuasaan dan status sering ditakuti. Perlawanan adalah hasilnya.

Peran kepemimpinan yang baru diperkenalkan terkadang juga menimbulkan ambiguitas tentang tanggung jawab dan proses pengambilan keputusan. Tantangan yang sama besarnya adalah menjaga prioritas peran kepemimpinan yang berbeda dalam keseimbangan dan bekerja sama. Apakah Anda bertanya-tanya bagaimana mengatasi tantangan seperti itu? Kami telah mengumpulkan beberapa skenario tipikal dan praktik baik yang mengilustrasikan praktik kepemimpinan terdistribusi.

Metode manajemen tangkas dalam praktek

Contoh Praktis 1

• Situasi: Steffen sejauh ini telah menjadi pemimpin dan sekarang melepaskan kepemimpinan profesional kepada pemilik produk Lisa. Kekuatan disipliner masih ada pada Steffen. Baru-baru ini, karyawan mengeluh tentang robekan dan disorientasi. Steffen bertanya-tanya apa itu.
• Masalah: Tidak ada kolaborasi dalam tim manajemen.
• Praktik yang Baik: Steffen dan Lisa tidak berada dalam hubungan hierarkis. Dalam rapat mingguan, mereka mengoordinasikan tujuan dan prioritas satu sama lain dan bekerja secara sinkron dengan karyawan: di dalam. Gambar target partisipatif membantu semua peran kepemimpinan serta tim dengan orientasi. Jika terjadi konflik, Scrum Master Sven dapat menjadi mediator konflik yang efektif.

Contoh praktik 2

• Situasi: Simon mengepalai area IT. Dia memutuskan bersama tim untuk bekerja di Scrum dan membagikan tanggung jawab. Sehingga Anda akhirnya dapat bereaksi secara memadai dan cepat terhadap kebutuhan pelanggan: di dalam. Manajer area HR Pia telah menganggap area TI sejak lama sebagai organisasi bayangan dengan segala solusinya dan kecewa karena area HR tidak terintegrasi.
• Masalah: Instrumen SDM yang dikembangkan di area Pia tidak memberikan manfaat bagi area TI Simon untuk situasi kepemimpinan yang didistribusikan. Jadi butuh waktu terlalu lama untuk menduduki posisi spesialis TI. Hal ini dapat menyebabkan kerugian kompetitif dalam jangka panjang.
• Good Practice: SDM dan TI bertukar persepsi dan kebutuhan masing-masing secara terbuka. Bersama-sama mereka mengembangkan instrumen SDM baru yang lebih sesuai dengan kebutuhan bidang TI, seperti perekrutan rekan kerja. Seorang Pelatih Orang dari wilayah Pias berfungsi sebagai peran kepemimpinan lanjutan dan mendukung semua pertanyaan tentang “kepemimpinan manusia”.

Baca Juga: Apa Tanggung Jawab Pekerjaan Seorang Pelatih Agile?

Mengapa metarefleksi dalam tim manajemen terdistribusi sangat penting

Dalam tim manajemen terdistribusi, berbagai peran kepemimpinan dapat berfokus pada tugas mereka. Ini juga disebut konsentrasi bekerja dalam sistem. Namun, pada saat yang sama, setidaknya sama pentingnya bagi Anda untuk keluar dari gelembung Anda lagi dan lagi: Apakah yang Anda lakukan sesuai dengan keseluruhan organisasi Anda? Tim Anda harus dapat menilai konsekuensi dari satu keputusan atau tindakan untuk keseluruhan sistem.

Struktur strategis keseluruhan dan dengan demikian arti dan tujuan perusahaan juga disebut "metareflexion" . Metarefleksi memungkinkan bekerja pada sistem dan saat ini merupakan salah satu kompetensi paling penting tetapi pada saat yang sama paling menuntut di abad ke-21.

Manajemen area dengan pengaruh besar dalam konsep manajemen tangkas

Jalan menuju organisasi manajemen terdistribusi yang berfungsi dapat memiliki batu sandungan. Namun demikian, kabar baik untuk Anda di sini: Sebagai manajemen divisi, misalnya, Anda umumnya dapat mencapai daya ungkit yang besar dengan merancang kerangka kerja yang tepat untuk metode manajemen yang gesit.

Mari kita tetap dengan metareflexion, mengerjakan sistemnya. Dari peran Anda, Anda dapat mendukung tim yang mengatur diri sendiri dan semua peran kepemimpinan lainnya dalam mengawasi semuanya. Ini memungkinkan karyawan: di dalam, membangun keterampilan kewirausahaan dan mengubahnya menjadi intrapreneur: di dalam. Apa yang dapat Anda lakukan secara spesifik?

Misalnya, perkenalkan "putaran metareflexion" atau "sesi balkon". Ini membantu membuat karyawan terlihat di dalam kontribusi spesifik yang mereka buat untuk keseluruhan strategis yang besar. Hal ini menyebabkan lebih banyak kepuasan kerja tetapi juga sangat penting untuk transformasi perusahaan yang sukses.

"Mengapa" yang kuat dan kehidupan yang konsisten

Orientasi umum sangat penting agar kepemimpinan terdistribusi berhasil. Struktur rapat reguler juga menawarkan pilihan yang bagus. Untuk benar-benar berhasil membangun kepemimpinan terdistribusi, Anda memerlukan dua hal di atas segalanya: Mengapa yang kuat dan kehadiran yang konsisten! Mengapa, misalnya, membantu Anda mengembangkan gambaran target umum. Sebagai kompas, itu mempromosikan kerjasama peran kepemimpinan dan menarik bersama.

Ini sangat penting jika pemilik peran Anda tidak memiliki kejelasan tentang bidang tanggung jawab dalam peran mereka, tetapi juga dalam batasan peran kepemimpinan lainnya. Penting pada titik ini bahwa setiap orang berpartisipasi dalam pengembangan gambar target.

Jika Anda sendiri bertindak sebagai promotor: dalam mengubah dan menyajikan apa yang terekam dalam gambar target, Anda dapat menemukan dimensi yang sangat menentukan dari transformasi tangkas: budaya perusahaan. Berpikir secara konsisten juga berarti menjadi bagian dari sistem manajemen terdistribusi. Mungkin juga termasuk memikirkan kembali aspek disiplin kepemimpinan…

Perjelas dan pertajam peran Anda sendiri

Diskusikan “Kanvas Teladan” ini dengan tim Anda dan gunakan sebagai cetak biru untuk mendiskusikan semua peran dengan tim Anda. Ini menciptakan kelonggaran peran mereka: prasyarat penting untuk kepemimpinan terdistribusi.