若年労働者のほぼ半数が燃え尽きており、柔軟性が助けになる

公開: 2022-10-26

ビジネスリーダーが新型コロナウイルス感染症後の戦略を練り続ける中、 Netflixや Goldman Sachs などの企業は、オフィスでより多くの時間を過ごすことが、従業員のエンゲージメントと生産性を高める最善の方法であると考えています。しかし、Future Forum による新しい調査では、その逆の可能性があることが示唆されています。

10,000 人以上のグローバルワーカーを調査したこのレポートでは、リモートおよびハイブリッドの従業員は、フルタイムのオフィスワーカーよりも直属の上司とのつながりを感じる可能性が高く、起動時の生産性が 4% 高いことが明らかになりました。この調査では、燃え尽き症候群が過去最高に達しているにも関わらず、柔軟な環境を受け入れることに関して、エグゼクティブは依然として足を引っ張っていることも明らかになりました。

レポートの主な調査結果の概要と、チームの燃え尽き症候群に真剣に取り組んでいる雇用主への実践的なアドバイスを以下に示します。

労働者の燃え尽き症候群は史上最高、レポートが示す

Z 世代のコンセプトである「静かな退職」や「静かな解雇」がここ数か月で勢いを増し、従業員の不満の問題が再び主流になりました。

そして今、職場コンソーシアムの未来フォーラムが実施した最近の調査のおかげで、これらの予感はデータによって裏付けられました. 今週初めに発表されたこのレポートは、米国、オーストラリア、フランス、ドイツ、日本、英国の 10,776 人の労働者の調査結果をまとめたもので、職場での燃え尽き症候群が 40% に上昇し、今年の 5 月から 8% 上昇したことがわかりました。年。

レポートによると、注目されたすべての国のうち、最も大幅な増加が見られたのは米国で、デスクベースの従業員の 43% が疲れ果てて仕事をしたと主張しています。さらに、年齢と性別も影響因子であると思われ、18 歳から 29 歳の労働者の 49% が燃え尽き症候群を経験しており、女性は男性よりも 32% 多くこの状態を経験しています。

「燃え尽きの問題に関しては、女性と男性の間にかなりの（そして拡大している）男女差があり、女性は男性に比べて燃え尽き症候群を経験する可能性が 32% 高い。」

しかし、下級労働者は職場でより多くのストレスを経験しているように見えますが、彼らの上層部は例外ではありません。実際、企業の幹部は、過去 1 年間で全体的な満足度が 15% 低下し、仕事関連のストレスと不安が 40% 増加したと報告しています。

調査の結果、燃え尽き症候群の従業員はストレスや不安を感じる可能性が 22 倍高く、生産性が 32% 低いことが明らかになり、これらのケース数の増加はかなり憂慮すべきものです。しかし、全面的に仕事が燃え尽きる中、Future Forum は 1 つの重要な姿勢を提案しています。

職場の柔軟性を高めることが解決策になるか?

柔軟な働き方は企業に複数のメリットをもたらします。現在、ハイブリッドモデルまたはリモートモデルを使用している、または導入を計画している米国企業の 74% は、おそらくこれに同意するでしょう。

さらに、Future Forum の調査結果が示しているように、これらのメリットは、より健康的なワークライフバランスの回復にとどまりません。たとえば、スケジュールに完全な柔軟性がある回答者は、勤務日が固定されている回答者よりも生産性が 29% 高く、集中力が 53% 高いと報告されています。これは、まさにこの理由でオフィスへの完全な復帰を求めてきた雇用主にとって大きな啓示です。

リモートワーカーやハイブリッドワーカーは、ワークロードの増加に加えて、直属のチームメンバーや、より幅広い企業価値観とのつながりが強くなっていることも報告しています。これは、断片化されたチームが社会的および専門的な絆を弱める可能性があるという一般的な感情に挑戦します.

調査結果が示すように、従業員に自分に合った働き方をする自由を与えることは、職場の絆、従業員の満足度、さらには会社の収益を改善する可能性があります。しかし、柔軟な働き方を採用することは、燃え尽き症候群に対処するための試行錯誤された戦略であるにもかかわらず、多くの事業主はなかなか理解できません。

従業員と経営者が目を合わせていない

柔軟な働き方のファンにとって幸いなことに、大多数の非管理職と管理職はどちらもハイブリッドモデルを好みます。ただし、上層部の 38% はオフィス環境で週に 3 ～ 4 日働くことを好みますが、さらに下位の雇用主ではこの数値は 24% に低下します。

物理的な職場に来る理由も異なります。オフィスで働く動機について尋ねられたとき、両方ともコラボレーションが最大のインセンティブとして挙げられました。しかし、経営幹部は経営陣との顔合わせを2位につけたが(20%)、非経営幹部は仲間意識の構築がより大きな原動力となった(27%)。

「私たちは新しい道に進む必要があります。そのためには、従業員を巻き込んで新しい共同作業の方法を確立する必要があります。」 – フューチャーフォーラムの創設パートナーの 1 人

これは大きな食い違いのようには見えないかもしれませんが、この意見の違いは重要です。レポートで調査されたエグゼクティブの大半は、従業員からの直接の意見なしに会社のポリシーを設計したことを認めています。これは、重要な決定を下す際に、正社員の意見が無視されることが多いことを意味します。

意思決定者が自身の職場での経験に基づいて全社的なポリシーを策定し続けると、従業員の燃え尽き症候群などの重要な問題が解決されないままになる可能性があります。しかし、コラボレーションテクノロジーがなければ、リモートモデルやハイブリッドモデルを採用することはできません。したがって、94% の従業員がより高い柔軟性を求めていることに耳を傾ける場合は、ソフトウェアを賢く選択することが重要です。

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