Meta の「フラットな」管理構造は夢物語です。その理由は次のとおりです。

利益の減少と株価の下落による圧力にさらされている大手テック企業は、昔ながらのスタートアップの魔法を求めています。

Facebook の親会社である Meta は最近、よりフラットで機敏な組織 (企業が非常に若いときに典型的な構造) に戻るために、何千人もの従業員、特に中間管理職を解雇する業界の支配的なプレーヤーの最新のものになりました。または非常に小さい。

Meta の CEO である Mark Zuckerberg は、Elon Musk や他のビジネス リーダーと同様に、管理層を排除することで利益が増加することに賭けています。 しかし、フラットの方が良いですか？

マネージャーを排除すると、組織の効率と収益が向上しますか?

組織理論とリーダーシップ、組織行動を 10 年近く研究し、教えてきた者として、それはそれほど単純ではないと思います。

レジリエントな官僚機構

1800 年代以来、経営学者は、組織構造が生産性にどのように影響するかを理解しようと努めてきました。

初期の学者のほとんどは、管理権限、合理的な意思決定と効率性、従業員に対する公平性と公平性を約束する官僚モデルに焦点を当てていました。

これらの中央集権化された官僚機構は、今日でもなお君臨しています。

私たちのほとんどは、そのような組織で働いてきた可能性が高く、上司がトップにいて、その下に明確に定義された管理層があります。 厳格な文書化されたルールとポリシーによって、仕事のやり方が決まります。

調査によると、一部のヒエラルキーは、たとえスタートアップであっても、商業的成功と相関していることが示されています。これは、1 つのレベルの管理を追加するだけで、方向性のないアイデアの探索やスタッフ間の対立の悪化を防ぐことができるためです。

純粋な形の官僚機構は、複雑な企業を組織する最も効率的な方法と見なされています。 それらは信頼でき、予測可能です。

ヒエラルキーは、仕事の調整や計画の実行などの日常的な問題の解決には長けていますが、競争の激化、消費者の嗜好の変化、新しい政府規制などの急速な変化にはうまく適応できません。

官僚的なヒエラルキーは、従業員の成長を阻害し、起業家のイニシアチブを制限する可能性があります。 彼らは、ルーチンを超えた複雑な問題に取り組むのが遅く、下手です。

さらに、それらは非常に高価であると考えられています。 経営学者のゲイリー・ハメルとミケーレ・ザニーニは 2016 年に、官僚機構の無駄、硬直、変化への抵抗が米国経済に年間 3 兆米ドルの生産損失をもたらしていると推定しました。

これは、調査の時点で米国経済によって生産されたすべての商品とサービスの約 17% に相当します。 批判が高まっているにもかかわらず、官僚機構は時間の経過とともに回復力を示してきました。

ハーバード大学の学者であるマイケル・リーとエイミー・エドモンドソンは2017年に、「現代の組織における正式な管理職のヒエラルキーは、その置き換えが求められているのと同じくらい永続的です。

驚くほどフラット

一方、フラットな構造は、階層を削減または排除することによって権限を分散することを目的としています。 この構造は、効率性よりも柔軟性と機敏性を重視しています。これが、フラットな組織が動的で変化する環境によりよく適応する理由です。

フラット構造はさまざまです。 たとえば、オンライン小売業者の Zappos は、2014 年にすべてのマネージャーを排除したときに、フラット構造の最も極端なバージョンの 1 つであるホラクラシーを採用しました。

コンピューター ゲーム会社の Valve には社長がいますが、正式な管理体制はなく、従業員は自分が選択したプロジェクトに自由に取り組むことができます。

ゴアテックス メーカーの WL Gore & Associates や映画ストリーミング サービスの Netflix などの他の企業は、従業員に広範な自律性を与えながら、ある程度の管理を可能にする構造を確立しています。

一般に、フラットな構造は、絶え間ないコミュニケーション、分散型の意思決定、および従業員の自発的な動機に依存しています。 その結果、フラットな構造は、イノベーション、創造性、スピード、回復力、および従業員の士気の向上に関連しています。

フラット化の約束は当然魅力的ですが、フラットな組織を正しく実現するのは困難です。 フラット構造で成功している企業のリストは著しく少ない。

上記の企業に加えて、リストには通常、ソーシャル メディア マーケティング組織の Buffer、オンライン パブリッシャーの Medium、トマトの加工および包装会社の Morning Star Tomatoes が含まれます。

よりフラットな構造を試みた他の組織は、スタッフ間の対立、職務のあいまいさ、および非公式の階層の出現に遭遇しました。 それらは最終的に階層構造に戻りました。

経営学者のペドロ・モンテイロとポール・アドラーは次のように説明しています。

フラットな組織のケース スタディとしてよく引用される Zappos でさえ、近年はゆっくりと管理職を増やしています。

右ツール

多くの点で、フラットな組織は階層的な組織よりも強力な管理を必要とします。

マネージャーが削除されると、残りのマネージャーの管理範囲が拡大します。 企業のリーダーは、より多くの従業員にタスクを委任し、追跡し、従業員と常にコミュニケーションを取らなければなりません。

作業の編成方法、情報の共有方法、対立の解決方法、および従業員の報酬、雇用方法、評価方法を決定するには、慎重な計画が必要です。

企業が成長するにつれて、大規模な組織の複雑さがフラットなモデルの障壁となることは驚くべきことではありません。

結局のところ、組織構造はツールです。 歴史が示すように、ビジネスと経済の状況によって、組織にとって機能する構造のタイプが常に決定されます。 すべての組織は、安定性と柔軟性の間のトレードオフをナビゲートします。

広範な規制と患者の安全プロトコルに直面している病院システムには、安定した一貫した階層が必要になる場合がありますが、競争の激しい環境にあるオンライン ゲーム開発者には、変化に迅速に適応できるように、より機敏な組織構造が必要になる場合があります。

デジタル広告が衰退し、新たな競合他社が台頭し、新興技術がリスクの高い投資を要求する中、ビッグテックのビジネスおよび経済状況は変化しています。 Meta の企業フラット化は、1 つの対応です。

ザッカーバーグ氏が最近の変化を説明する際に指摘したように、「2023 年の経営テーマは『効率化の年』であり、私たちはより強く機敏な組織になることに注力しています。」

しかし、文脈は重要です。 計画もそうです。 私が見たすべての証拠は、中間管理職を削減して平坦性を採用しても、それ自体では会社の効率を高めることにはならないことを示しています。

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編集者注:この記事は、クラークソン大学の経営学准教授でヘルスケア管理プログラムのディレクターである Amber Stephenson によって書かれ、Creative Commons ライセンスの下で The Conversation から再発行されました。 元の記事を読んでください。