민첩한 관리 방법에 대한 호소

조만간 조직의 변화에 ​​새로운 민첩한 관리 방법이 필요하다는 것은 확실합니다. 고전적인 리더십 도구가 복잡한 환경에서 제 역할을 다했다는 사실을 발견하셨습니까? 그러나 민첩한 리더십과 관련하여 무엇을 고려해야 합니까? 조직에서 효과적인 리더십을 발휘하기 위해 어떤 중심 역할을 합니까?

자체 조직된 팀에는 적절한 민첩한 관리 방법이 필요합니다.

아마도 당신은 이미 첫 번째 애자일 단계를 밟았을 것입니다. 그리고 Scrum 계층 구조에 따른 협업이 빠르게 병목 현상을 일으키는 경험이 있습니다.

민첩한 컨텍스트에 새로운 규칙이 적용됩니다. 민첩성은 다음을 만듭니다. 고객: 새로운 상사: 특히 팀에는 중요한 전문 지식이 있습니다. 자기 조직화, 교차 기능 및 Co.와 같은 민첩한 원칙에 따라 작동하는 경우 적절한 민첩한 관리 개념이 필요합니다. 많은 것이 명확합니다. 그러나 조직에서 효과적인 리더십을 발휘하기 위해 무엇을 고려해야 하며 어떤 중심 역할을 합니까?

분산, 공유 또는 측면 리더십: 민첩한 가이드 방법의 동의어?

당신은 이미 스스로에게 질문했습니다. 애자일 리더십의 맥락에서 모두 던져지는 다양한 관리 개념 뒤에 정확히 무엇이 있습니까? 분산형, 공유형, 측면형 리더십은 실제로 하나의 동일한 개념과 동의어입니까?

글쎄요, 잘 알려진 바와 같이 악마는 세부적인 것입니다. 또는 오히려 민첩한 천사입니다. 우선: 접근 방식 간에는 일반적인 구분이 없습니다. 우리는 Pearce & Conger(2003)를 지향하고 언급된 개념을 이해합니다.

• 분산 리더십: 분산 리더십은 종종 지리적으로 분산된 팀의 리더십과 혼동됩니다. 그러나 분산형 리더십은 다음과 같이 말합니다. 관리 책임은 여러 사람 또는 정의된 역할(절차적, 전문적 및 규율적 관리 형태)로 분산됩니다.
• 공유 리더십: 그러나 리더십이 공유된다면 리더십에 대한 이해는 상황과 역동성에 따라 달라집니다. 팀 구성원은 "가치 부여"이며 상황에 따라 책임을 집니다. 다른 사람들이 따를 때 리더십이 생깁니다. 여기에 고정된 명시적 역할이 있는 정적인 분산 투어와 구별됩니다. 공유 리더십은 동적입니다. 개별 팀 구성원의 상황과 역량에 따라 역할이 변경됩니다.
• 수평적 리더십: 애자일 리더십의 맥락에서 수평적 리더십에 대해 더 자주 들었을 것입니다. 공유 및 분산 리더십과 달리 측면 리더십은 "측면에서의 리더십" 을 의미하기도 합니다. (여러) 사람에게 지침을 배포하는 것이 아닙니다. 이 관리 개념에서 규율 권한은 리더십 역할에서 분리되며 전문적이고 절차적인 전문성을 통해 안내됩니다. 프로젝트 관리 및 프로젝트 관리 역할에서 그러한 리더십 역할을 종종 찾을 수 있습니다. 측면 관리자로서 귀하는 전문성과 신뢰를 통해 눈높이에서 귀하를 안내합니다. 부수적으로, 눈높이는 설명된 세 가지 접근 방식 모두의 연결 요소입니다.

애자일 리더십 방법 중 애자일 천사는?

자주 그렇듯이 상황에 따라 다릅니다! 우선, 언급된 모든 접근 방식(특히 수직적 리더십과 비교하여)은 민첩한 기업에 적합하며 둘 중 하나를 병합합니다. 민첩성의 필요성에 따라 분산 리더십은 여러 가지 이유로 의미가 있습니다. 한편으로는 다층적이고 지식 집약적인 작업을 수행하는 다양한 기술과 전문성이 필요합니다.

분산된 리더십은 사람들의 다양한 강점의 시너지 효과를 창출할 수 있습니다. 반면에 정의된 역할은 오리엔테이션을 제공하며 이는 특히 중간 규모 및 대규모 회사에서 유용합니다. 많은 회사에서 스크럼 역할에 대한 리더십을 배포하고 그림에서 볼 수 있듯이 자아, 절차적, 인간적, 전문적 및 자기 조직적 리더십 역할을 구분합니다.

"실제로 애자일 리더십이란 무엇인가?"라는 주제에 대한 Andre Hausling의 블로그 기사에서 롤링 및 역량 설명에 대한 정확한 설명을 찾을 수 있습니다. 1부와 2부.

분산 관리 작업의 완화

결국 리더십도 개인의 문제입니다. 분산된 투어에서 다양한 역할을 통해 개인적으로 자신을 찾을 수 있는 좋은 기회가 있으며 또한 관심과 기술을 가져올 수 있습니다. 한 사람과 동일한 사람의 많은 요구 사항과 기대의 저글링은 마침내 안도감으로 상쇄됩니다.

각 리더십 역할은 자체 관리 작업에 중점을 둡니다. 이것은 초점을 위한 공간을 만듭니다. Keller(2021)는 그의 저서 "모든 사람이 배" 에서 리더십, every:n 우려 사항과 같은 징계 책임이 없고 지위, 직책 또는 경력에 관계없이 특히 놀랍게 설명합니다. 우리 각자는 개인적으로나 직업적으로 항상 적어도 한 사람을 이끌고 있습니다.

좋은 유통 – 모든 것이 좋은가요?

그러나 분산 리더십이 만병통치약은 아닙니다. 무엇보다도 이 민첩한 관리 방법은 가치 있는 열매를 수확할 수 있도록 좋은 프레임워크 조건과 경영진의 일관된 지원이 필요합니다. 위계질서가 무너지면 관리자는 권력과 지위가 종종 두려운 것을 두려워합니다. 저항은 결과입니다.

새로 도입된 리더십 역할은 때때로 책임과 의사 결정 프로세스에 대한 모호성을 야기하기도 합니다. 똑같이 큰 도전은 서로 다른 리더십 역할의 우선 순위를 균형 있게 유지하고 하나로 모으는 것입니다. 그러한 어려움을 극복하는 방법이 궁금하십니까? 우리는 분산 리더십의 실행을 설명하는 몇 가지 일반적인 시나리오와 모범 사례를 모았습니다.

실제 애자일 관리 방법

실례 1

• 상황: Steffen은 지금까지 리더였으며 이제 제품 소유자인 Lisa에게 전문적인 리더십을 공개하고 있습니다. 징계 권한은 여전히 ​​Steffen에게 있습니다. 최근 직원들은 찢어짐과 방향 감각 상실에 대해 불평하고 있습니다. Steffen은 그것이 무엇인지 궁금해합니다.
• 문제: 관리 팀에 협업이 없습니다.
• 모범 사례: Steffen과 Lisa는 계층 관계에 있지 않습니다. 주간 회의에서 그들은 목표와 우선 순위를 서로 조정하고 내부에서 직원과 동시에 수행합니다. 참여 대상 이미지는 모든 리더십 역할과 팀의 오리엔테이션에 도움이 됩니다. 충돌이 발생하면 스크럼 마스터 스벤이 충돌 중재자 역할을 할 수 있습니다.

실제 예 2

• 상황: Simon은 IT 영역을 이끌고 있습니다. 그는 팀과 함께 스크럼에서 작업하고 책임을 분배하기로 결정했습니다. 따라서 마침내 고객의 요구 사항인 내부에 적절하고 신속하게 대응할 수 있습니다. 영역 관리자 HR Pia는 오랫동안 IT 영역을 모든 대안을 갖춘 그림자 조직으로 인식하고 있으며 HR 영역이 통합되지 않은 것에 대해 속상해합니다.
• 문제: Pia 영역에서 개발된 HR 도구는 분산된 리더십의 주어진 상황에 대해 Simon의 IT 영역에 아무런 이점을 제공하지 않습니다. 따라서 IT 전문가의 자리를 차지하는 데 시간이 너무 오래 걸립니다. 이는 장기적으로 경쟁력 손실로 이어질 수 있습니다.
• 모범 사례: HR과 IT는 각각의 인식과 요구 사항을 공개적으로 교환합니다. 그들은 함께 동료 채용과 같은 IT 영역의 요구에 더 적합한 새로운 HR 도구를 개발합니다. Pias 지역의 People Coach는 추가 리더십 역할을 수행하고 "남자 리더십"에 대한 모든 질문을 지원합니다.

읽기: 애자일 코치의 직무 책임은 무엇입니까?

분산 관리 팀의 메타 반사가 중요한 이유

분산된 관리 팀에서는 다양한 리더십 역할이 자신의 작업에 집중할 수 있습니다. 이것을 시스템 작업에 대한 집중이라고도 합니다. 그러나 동시에 거품에서 계속해서 벗어나는 것이 최소한 중요합니다. 귀하가 하는 일이 전체 조직에 적합합니까? 팀은 전체 시스템에 대한 단일 결정 또는 조치의 결과를 평가할 수 있어야 합니다.

전반적인 전략 구조, 따라서 회사의 의미와 목적은 "metareflexion" 이라고도 합니다. Metareflexion은 시스템에 대한 작업을 가능하게 하며 현재 가장 중요하지만 동시에 21세기의 가장 까다로운 역량 중 하나입니다.

민첩한 관리 개념을 활용한 영역 관리

제 기능을 하는 분산 관리 조직으로 가는 길에는 걸림돌이 있을 수 있습니다. 그럼에도 불구하고 좋은 소식이 있습니다. 예를 들어 부서 관리로서 일반적으로 민첩한 관리 방법에 적합한 프레임워크를 설계함으로써 큰 ​​영향력을 얻을 수 있습니다.

시스템에서 작업하면서 metareflexion에 머물자. 당신의 역할에서 당신은 전체를 주시하면서 자체 조직된 팀과 다른 모든 리더십 역할을 지원할 수 있습니다. 이를 통해 직원은 기업가적 기술을 구축하고 내부 기업가로 전환할 수 있습니다. 구체적으로 무엇을 할 수 있습니까?

예를 들어, "metareflexion rounds" 또는 "balcony session"을 소개하십시오. 이것은 직원이 큰 전략적 전체에 기여하는 구체적인 기여 내에서 직원을 볼 수 있도록 도와줍니다. 이는 더 많은 직업 만족도로 이어지지만 성공적인 기업 혁신의 핵심이기도 합니다.

강한 "이유"와 일관된 삶

공통된 방향은 분산된 리더십이 작동하는 데 매우 중요합니다. 정기적인 회의 구조도 좋은 옵션을 제공합니다. 분산된 리더십을 성공적으로 구축하려면 무엇보다 강력한 이유와 일관된 존재라는 두 가지가 필요합니다! 예를 들어 Why는 공통된 대상 그림을 개발하는 데 도움이 됩니다. 나침반으로서 리더십 역할의 협력과 결집을 촉진합니다.

이는 역할 소유자가 자신의 역할 내에서 책임 영역에 대해 명확하지 않고 다른 리더십 역할에 대한 구분이 없는 경우에 특히 중요합니다. 이 시점에서 모두가 대상 이미지 개발에 참여하는 것이 중요합니다.

자신이 기획자 역할을 하는 경우: 대상 그림에 기록된 내용을 변경하고 제시하면 민첩한 변환의 매우 결정적인 차원인 기업 문화를 일치시킬 수 있습니다. 일관된 생각은 또한 분산 관리 시스템의 일부가 되는 것을 의미합니다. 아마도 그것은 징계 리더십의 측면을 다시 생각하는 것도 포함할 것입니다...

자신의 역할을 명확히 하고 선명하게 하기

이 "역할 모델 캔버스" 를 팀과 논의하고 팀과 모든 역할을 논의하기 위한 청사진으로 사용하십시오. 이는 분산된 리더십을 위한 중요한 전제 조건인 역할 정리를 생성합니다.