내 다음 프로젝트는 수익성이 있습니까?

순이익을 내고 있는지 여부는 시장에서의 생존 가능성과 경쟁 우위를 유지할 수 있는지 여부, 즉 여러 면에서 계속 존재할 수 있는지 여부를 결정합니다.

Jonathan Byrnes와 John Wass는 Harvard 에 기고한 "대부분의 B2B 및 B2C 회사에서 고객의 10-15%가 보고된 거의 모든 수익에 기여하고 이 그룹의 4분의 1이 해당 금액의 가장 큰 부분을 생산한다는 사실을 발견했습니다." 비즈니스 리뷰 .

동시에 주요 고객은 확실히 프로젝트 수익성 분석을 고려하고 전체 비즈니스 전략에 크게 기여해야 하지만 프로젝트 성공 또는 실패로 이어지는 많은 구성 요소가 있습니다.

수익성이 중요

비영리 단체를 운영하지 않는 한 수익성은 조직의 번영과 번영에 중요한 역할을 합니다. 순이익을 내고 있는지 여부는 시장에서의 생존 가능성과 경쟁 우위를 유지할 수 있는지 여부, 즉 여러 면에서 계속 존재할 수 있는지 여부를 결정합니다.

많은 사람들이 고객, 직원, 이해 관계자 등 프로젝트 수익성에 의존합니다. 따라서 수행하는 모든 프로젝트에 대해 이 값이 기여하는 바를 결정하기 위해 이 값을 추정하고 측정할 수 있는 것이 절대적으로 중요합니다.

수익성을 높이고 측정하는 방법

1. 도구와 소프트웨어를 사용합니다.

더 이상 손익 보고서(P&L 보고서 또는 P&L 명세서 - 지출 계산, 비즈니스 재무제표 목록 작성, 총 이익 및 순이익 예측 등)를 작성해야 하는 시대가 아닙니다. 이 도구 및 기타 주요 도구 데이터와 중요한 정보를 관리하는 데 도움이 되는 다양한 기술을 설명하는 포괄적인 용어인 비즈니스 인텔리전스 소프트웨어에 존재하고 자동으로 생성될 수 있습니다.

이 소프트웨어를 사용하여 수익성, 비용, 지출 및 기타 가치를 자동으로 예측할 수 있습니다. 많은 도구에 대시보드 및 보고 기능이 탑재되어 있어 스프레드시트가 필요 없이 수익성을 보다 정확하게 예측하고 평가할 수 있습니다.

2. 큰 그림을 보십시오.

작은 세부 사항에 초점을 맞추지 말고 큰 그림을 보십시오. 이 경우 각 프로젝트, 이니셔티브 및 사업이 전체 비즈니스 수익성에 어떻게 기여하는지 고려하는 것을 의미합니다.

세부 사항 은 물론 각 개별 플레이어와 마찬가지로 중요합니다. 그러나 프로젝트 관리자 및/또는 비즈니스 리더는 작은 단계가 아니라 더 크고 포괄적인 결정과 장기적으로 조직에 미치는 영향을 생각해야 합니다.

3. "쇼케이스 프로젝트" 기회를 찾으십시오.

Byrnes와 Wass는 가장 큰 수익을 내고 수익에 가장 많이 기여할 프로젝트를 소개합니다. 이들은 "공급업체가 새로운 기회를 발견하고 새로운 기회와 위험에 대응하기 위해 이러한 고객의 상대 팀과 파트너 관계를 맺을 전담 다중 기능 팀을 구성하는 배열"이라고 씁니다.

이러한 프로젝트는 두 파트너 모두 이익을 늘리고 평판을 공고히 할 수 있는 기회입니다. 상호 이익이 됩니다. 그들은 조직과 비전에 전반적인 가치를 추가하여 더 작고 수익성이 낮은 프로젝트를 유지하는 데 도움이 될 것입니다. 또한 비즈니스를 혁신하고 확장할 수 있습니다.

너무 많은 쇼케이스 프로젝트를 수행하면 팀을 압도하고 리소스에 부담을 줄 수 있으므로 이러한 기회에 투자할 때 선택적으로 선택하십시오. 그럼에도 불구하고 레퍼토리에 소수가 있으면 조직에 필요한 활력을 줄 수 있습니다.

4. 위험에 대해 현실적이 되십시오.

프로젝트에는 항상 위험이 포함됩니다. 그렇지 않으면 금전적이든 아니든 많은 이익을 얻지 못할 것입니다. 아직 계획 단계에 있는 동안 프로젝트 성공에 대한 주요 위협을 고려하여 위험 관리를 전략에 통합해야 합니다. 그것들은 프로젝트마다 다르지만, 당신은 거의 항상 다른 장애물들과 함께 당신의 공간에서 다른 제공자들과의 경쟁에 직면하게 될 것입니다.

프로젝트 관리자는 전문성을 갖춘 팀 구성원과 함께 작업과 관련된 위험을 예상하고 위험을 극복하기 위해 위험을 관리하고 설명하는 방법을 결정해야 합니다.

5. 빌.

청구 및 수집은 지루한 작업이지만 필요한 작업입니다. 많은 클라이언트와 고객이 신뢰할 수 있지만 모든 사람에게 해당되는 것은 아니므로 사전에 수집해야 합니다.

PMI(Project Management Institute)의 보고서에 따르면 “프로젝트 관리자는 종종 고객과 돈에 대해 논의하는 것을 불편해합니다. 모든 허용 가능한 요금이 고객에게 정확하게 청구되고 송장이 즉시 지불되도록 하는 것이 PM의 임무입니다. 프로젝트 관리자는 자신의 조직에서 청구 절차와 클라이언트의 지불 절차를 이해해야 합니다.”

청구 절차를 결정하고 모든 프로젝트에 대한 프로세스를 표준화하십시오. 이렇게 하면 신속하게 지불할 수 있습니다. 또한 스코프 크리프와 같은 다른 요소를 통합합니다. 원래 요구 사항에 설명되지 않은 추가 작업 및 진행 과정에서 "들어오는" 추가 작업입니다. 비용이 추가될 수 있으므로 초기에 가능성을 고려하십시오.

6. 프로젝트를 중단할 때를 알고 있습니다.

많은 프로젝트가 여러 요인으로 인해 단순히 성공하지 못합니다. 리소스가 너무 부족하거나 프로젝트가 원래 범위를 훨씬 넘어서 확장되었을 수 있습니다. 또는 이니셔티브를 완료할 인력이 없습니다. 아마도 당신은 당신의 조직이 현실적으로 그것을 해낼 능력이 없다는 것을 깨달았을 것입니다.

모든 프로젝트 관리는 플러그를 뽑을 때와 시기를 인식하고 이해해야 합니다. 귀하와 귀하의 팀이 그 과정에 얼마나 많은 투자를 했는지는 알 수 없습니다. 이것은 불행하지만 실제 업무의 일부이며 수익성에 의미 있는 영향을 미칩니다.

7. 보고.

프로젝트를 완료했거나 실행 가능하지 않다고 판단되면 완료된 것이 아닙니다. 당신과 당신의 팀은 여전히 ​​잘 된 것과 앞으로 더 나아질 수 있는 것을 평가해야 합니다. 이것은 미래에 대한 프로젝트 수익성을 추정하고 최대화하는 데 도움이 될 것입니다.

목표를 달성했는지 여부를 결정하기 위해 필요한 모든 보고서, KPI 및 측정항목을 평가하고 프로세스를 고려하십시오. 모두가 적절한 역할을 맡았습니까? 그들은 책임을 다했는가? 딸꾹질은 무엇이며 어떻게 더 잘 예상할 수 있었습니까? 이것들은 당신이 반성해야 할 몇 가지 요소일 뿐입니다.

모든 프로젝트는 다르지만 이러한 각 요소가 거의 확실히 역할을 한다는 것을 알게 될 것입니다.