Jak Google zakotwicza innowacje w firmie

Innowacyjność jest uważana za podstawę przetrwania wielu firm w międzynarodowej konkurencji. Opiera się na prostej recepturze, a jednocześnie jest tak trudna do ustalenia. Innowacje pojawiają się niemal przypadkowo.

Kiedy IKEA projektowała system lamp Tradfri, wykorzystała spostrzeżenia z trzyletnich badań tego, jak ludzie żyją w swoich domach. IKEA uznała, że ​​mieszkańcy wykorzystują swój stół jadalny zarówno jako miejsce do pracy, jak i miejsce na spokojne posiłki. To różne zastosowanie nakłada różne wymagania na wymagane oświetlenie. W rezultacie IKEA opracowała rozwiązanie oświetleniowe, które umożliwia zmianę temperatury światła za pomocą intuicyjnego pilota. Może się to wydawać uproszczonym przykładem, ale zrozumienie wyzwań, przed którymi stanęli użytkownicy, było kluczem do odfiltrowania sygnałów z szumu i ostatecznie zaprojektowania udanej linii produktów.

Inny imponujący przykład ducha innowacyjności pochodzi od Forda: na początku każdy samochód budowano w jednym miejscu. Pracownicy fabryki podeszli do odpowiedniego samochodu z niezbędnymi częściami. Zgodnie z naszym obecnym rozumieniem jest to niezwykle nieefektywne i powolne.

Pewnego dnia pracownik Forda odwiedził rzeźnię i odkrył, że używana jest tam linia do demontażu. Zwierzęta przesuwano po torze, a robotnicy wycinali ich poszczególne części. Z tej strony narodził się pomysł budowania samochodów w ten sam sposób: samochód jeździ, a pracownicy zostają przy swoich częściach. W rezultacie powstała fabryka testowa, a zaledwie dziesięć lat później połowa wszystkich samochodów na świecie pochodziła od Forda. Tutaj nowo zdobyta wiedza połączona z codziennymi wyzwaniami prowadziła na niepowtarzalną ścieżkę.

Innowacji nie można wymusić

Widać to wyraźnie na przykładach: Innowacyjność powstaje niemal przypadkowo, gdy codzienne wyzwania nakładają się na wiedzę pracowników.

Innowacji nie można wymusić – dzieje się to wtedy, gdy sprzyjają temu warunki. Jako firma możesz aktywnie przyczynić się do poprawy pozycji wyjściowej dla innowacji poprzez zwiększenie rozmiarów obu kręgów.

Przepis Google na innowacyjność i szybkość

Podejście Google do innowacji i szybkości zasadniczo opiera się na dwóch filarach: „Googly Mindset” i „Tech Foundation” . W odbiorze społecznym technologia jawi się jako siła napędowa innowacyjnych koncepcji i wszelkiego rodzaju nowych usług. Radykalne nowe technologie, takie jak MapReduce, kontenery, Kubernetes i TensorFlow to tylko kilka przykładów. Jednak w swej istocie wszystkie te pomysły wyrosły z kultury intensywnej współpracy – dla której istnieje osobne słowo stworzone wewnętrznie – Googleyness. Obejmuje to szereg podstawowych podejść lub podstawowe zrozumienie:

• Szybkie i ciągłe testowanie nowych pomysłów przy minimalnym wykorzystaniu zasobów,
• kreatywne myślenie jako podstawa 10X,
• również współpraca transgraniczna
• zabezpieczenie psychiczne.

Zaprojektuj sprinty jako ramy

Konkretnie oznacza to, że Google w dużym stopniu polega na sprintach projektowych w zakresie rozwoju wewnętrznego, co stanowi koncepcję lub ramy opracowane w Google Ventures. Metoda ta jest obecnie znana jako prototypowanie i jest zwykle stosowana w „odchudzonych start-upach” w celu określenia „dopasowania produktu do rynku” .

To podejście jest prawdopodobnie lepiej znane pod narracją: „Ponieś porażkę szybko / ucz się szybko” lub też: „Zacznij i powtarzaj, ponieś porażkę / ucz się szybko / celebruj błędy” . Google stosuje to podejście wewnętrznie pod nazwą „Zjedz własną karmę dla psów”, udostępniając wszystkie produkty i usługi swoim pracownikom z kilkumiesięcznym wyprzedzeniem w celu przetestowania, a przede wszystkim wyrażenia opinii.

Kreatywne myślenie z Design Thinking

W obszarze kreatywnego myślenia Google w pełni opiera się na myśleniu projektowym, a także specjalnie opracowanym frameworku: Kluczem do procesu kreatywnego myślenia jest tzw. myślenie rozbieżne lub myślenie 10x – co oznacza zakłócenie pracy naszego mózgu autopilota. Ponieważ problemów nigdy nie da się rozwiązać z takim samym nastawieniem, które je stworzyło. Dlatego podejście Google nie polega na ulepszaniu rzeczy o 10 procent, ale na umożliwieniu ulepszania rzeczy 10 razy bardziej za pomocą radykalnych nowych technologii.

Współpraca jako kamień węgielny kultury innowacji

Współpraca jest jednym z najważniejszych fundamentów udanej kultury innowacji. Obejmuje to również uznawanie osiągnięć innych. Google ma oficjalny system „rozpoznawania peer-to-peer” – każdy może dać każdemu premię. Na przykład dodatkowa mila, wsparcie lub wstępna praca nad projektem mogą być uznane w oficjalnie uznany sposób na tym samym poziomie hierarchicznym. Uważa się to za niezwykle motywujące.

Czytaj także: W jaki sposób korzystanie ze sklepu z artykułami restauracyjnymi jest korzystne?

Pozwalaj i zachęcaj do innowacji

Współpracownicy i pracownicy mogą uczestniczyć w ocenie wzajemnej podczas oceny wydajności. Współpracownicy mogą to wykorzystać do wyróżnienia osiągnięć i wspierania awansów. W ten sposób Google nagradza integratorów. Innym aspektem udanej współpracy jest „Działanie jak właściciele” : nowe produkty i usługi mają wszędzie wbudowane mechanizmy sprzężenia zwrotnego. Propozycje zmian, np. błędy w dokumentacji publicznej, można przesłać bezpośrednio do źródła bazowego za pomocą przycisku. Bezpośredni kanał zwrotny promuje dalszy rozwój i wzmacnia pozycję właściciela (produktu).

Ponadto zrozumienie, że „całość jest większa niż suma części” ma kluczowe znaczenie dla skutecznych zespołów Google. Googlersi pomagają Googlersom. Czy to w 20 procentach projektów, z pytaniami w projektach, czy też w rozwoju złożonych aplikacji. Konsekwencją tego jest to, że zespoły mogą skupić się na innowacjach na ich poziomie abstrakcji. Zespoły ds. aplikacji koncentrują się na aplikacjach. Zespoły ds. infrastruktury koncentrują się na infrastrukturze. itd. Każdy departament może polegać na sferze działania i odpowiedzialności innych departamentów.

Jeśli twój projekt się nie powiedzie, nadal jesteś częścią firmy

Zespoły, które osiągają najlepsze wyniki, to te, które aktywnie żyją „psychologicznym bezpieczeństwem” , zwłaszcza w czasach niepewności i zmian. Wymaga to przede wszystkim koncentracji zespołów na faktach. Kiedy zdarzają się błędy, wyjaśniają, że nikt nie jest osobiście winny. Nienaganne post mortems są często pisane przez tych, którzy popełnili błędy.

Nacisk kładziony jest zatem nie na osobę, ale na to, dlaczego proces dopuścił do wystąpienia błędu. Oznacza to, że projekty mogą upaść. Organizacja może się z tego uczyć i budować zaufanie. Jednak kierownik projektu lub uczestnicy nie są „projektem” . Nieudany projekt nie oznacza, że ​​kierownik projektu zawiódł.

Jednak dwa najważniejsze aspekty bezpieczeństwa psychicznego to długofalowa perspektywa i wspólna misja. Ważne jest, aby ludzie czuli, że przynależą. Bez tej pewności zbyt łatwo jest przejść na stronę awersji do ryzyka i działać zbyt ostrożnie i wolno.

Innowacyjność wymaga odpowiedniej kultury

Innowacja wymaga odpowiednich umiejętności, ale przede wszystkim odpowiedniego sposobu myślenia i chęci szybkiego iteracji i próbowania nowych rzeczy. Prawdziwa innowacja może mieć miejsce tylko wtedy, gdy jesteś w pełni świadomy wyzwań, przed którymi stoisz. Ucząc się nowych narzędzi i umiejętności oraz poszukując i akceptując nowe perspektywy. Przede wszystkim jednak musisz stworzyć środowisko, w którym można ustanowić kulturę błędów i docenić współpracę w całej firmie.