O pledoarie pentru metode de management agile

Mai devreme sau mai târziu este cert că schimbarea într-o organizație necesită noi metode de management agil. Ați descoperit că instrumentele clasice de leadership și-au petrecut ziua în mediul complex? Dar ce trebuie să iei în considerare atunci când vine vorba de leadership agil? Ce rol central jucați în conducerea eficientă în organizația dvs.?

Echipele auto-organizate necesită metode de management agile adecvate

Poate ai făcut deja primii pași agili. Și ați avut experiența că colaborarea conform ierarhiilor Scrum duce rapid la blocaje.

Noi reguli se aplică în contexte agile. Agilitatea îl face: clientul: în: m noul șef: în. În special în echipele dvs., există o expertiză importantă: pentru a le satisface nevoile. Dacă funcționează conform principiilor agile, cum ar fi auto-organizarea, interfuncționalitatea și Co., aveți nevoie de un concept de management agil adecvat. Atât de multe sunt clare. Dar ce ar trebui să luați în considerare și ce rol central jucați în conducerea eficientă în organizația dvs.?

Conducere distribuită, partajată sau laterală: sinonime pentru o metodă de ghidare agilă?

V-ați întrebat deja: ce se află exact în spatele diferitelor concepte de management care sunt toate aruncate în contextul leadership-ului agil? Sunt liderul distribuit, partajat și lateral într-adevăr sinonime pentru unul și același concept?

Ei bine, după cum se știe, diavolul este în detaliu – sau mai bine zis: îngerul agil. În primul rând: nu există o distincție generală între abordări. Ne orientăm către Pearce & Conger (2003) și înțelegem conceptele menționate:

• Conducere distribuită: Conducerea distribuită este adesea confundată cu conducerea echipelor distribuite geografic. Cu toate acestea, conducerea distribuită spune: responsabilitatea managementului este distribuită mai multor persoane sau roluri definite: forme de management procedurale, profesionale și disciplinare.
• Conducere comună: dacă conducerea este împărtășită, totuși, înțelegerea leadershipului este supusă situației și dinamicii. Membrii unei echipe sunt „valori de putere” și își asumă responsabilitatea pentru ocaziile situaționale. Conducerea apare atunci când alții urmează. Aici există o distincție între turneul distribuit static cu roluri explicite fixe: conducerea comună este dinamică: în funcție de situația și competența membrilor individuali ai echipei, rolurile se schimbă.
• Leadership lateral: în contextul leadership-ului agil, este posibil să fi auzit mai des de leadership lateral. Spre deosebire de conducerea partajată și distribuită, conducerea laterală înseamnă și „conducere din lateral” . Nu este vorba de a distribui îndrumări către (mai multor) oameni. În acest concept de management, puterea disciplinară este separată de rolul de conducere și este ghidată prin expertiză profesională și procedurală. Puteți găsi adesea astfel de roluri de conducere în managementul de proiect și în rolul managementului de proiect. Ca manager lateral, te ghidezi prin expertiză și încredere și, prin urmare, la nivelul ochilor. De altfel, nivelul ochilor este un element de legătură al tuturor celor trei abordări descrise.

Care este îngerul agil printre metodele de conducere agilă?

Ca de multe ori: depinde! În primul rând, toate abordările menționate – mai ales în comparație cu leadershipul vertical – sunt potrivite pentru companiile agile și fuzionează la una sau la alta. În funcție de nevoia de agilitate, leadershipul distribuit are sens din mai multe motive. Pe de o parte, aveți nevoie de abilități și expertiză diferite cu sarcini multistratificate și intensive în cunoștințe.

Conducerea distribuită poate crea sinergii ale diferitelor puncte forte ale oamenilor. Pe de altă parte, rolurile definite oferă orientare, ceea ce este deosebit de util în companiile mijlocii și mari. Multe companii distribuie leadership-ul pe roluri Scrum și disting self-ities, procedural, uman, profesional și auto-organizare rolurile de conducere, așa cum arată ilustrația.

Puteți găsi o descriere precisă a descrierilor de rulare și a competențelor în articolul de blog al lui Andre Hausling cu tema „Ce este de fapt leadershipul agil?” Partea 1 și partea 2.

Scutire de sarcini de management distribuit

La urma urmei, conducerea este, de asemenea, o chestiune individuală. Cu diferitele roluri din turneul distribuit, aveți șanse mari să vă regăsiți personal – și, de asemenea, să vă aduceți interesele și abilitățile. Jonglerea cu numeroasele cerințe și așteptări ale uneia și aceleiași persoane este în cele din urmă compensată de ușurare.

Fiecare rol de conducere se concentrează pe propria sarcină de management. Acest lucru creează spațiu pentru concentrare. Keller (2021) descrie în mod deosebit de izbitor în cartea sa „toată lumea-navă” , cum ar fi conducerea, fiecare: n preocupări – fără responsabilitate disciplinară și indiferent de statut, titlu sau carieră. Fiecare dintre noi conduce întotdeauna – pe plan privat și profesional – cel puțin o persoană: a sa.

Distribuție bună – totul bine?

Cu toate acestea, conducerea distribuită nu este un panaceu. Mai presus de toate, această metodă agilă de management are nevoie de condiții cadru bune și de sprijin constant din partea managementului pentru a putea recolta fructe valoroase. Dacă ierarhiile sunt defalcate, managerii se tem că puterea și statutul sunt adesea de temut. Rezistența este rezultatul.

Rolurile de conducere recent introduse ridică uneori și ambiguități cu privire la responsabilități și procesele de luare a deciziilor. O provocare la fel de mare este să menținem prioritățile diferitelor roluri de conducere în echilibru și să unim. Vă întrebați cum să depășiți astfel de provocări? Am reunit câteva scenarii tipice și bune practici care ilustrează practica leadershipului distribuit.

Metode de management agile în practică

Exemplu practic 1

• Situație: Steffen a fost până acum un lider și acum eliberează conducerea profesională proprietarului de produs Lisa. Puterea disciplinară îi revine încă lui Steffen. Recent, angajații s-au plâns de ruptură și dezorientare. Steffen se întreabă ce ar putea fi asta.
• Problemă: Nu există colaborare în echipa de management.
• Bună practică: Steffen și Lisa nu sunt într-o relație ierarhică. În întâlnirile săptămânale, își coordonează obiectivele și prioritățile între ei și funcționează sincron cu angajații: în interior. O imagine țintă participativă ajută toate rolurile de conducere, precum și echipa cu orientare. În cazul unor conflicte, Scrum Master Sven poate fi eficient ca mediator de conflict.

Exemplul practic 2

• Situație: Simon conduce zona IT. A decis împreună cu echipa să lucreze în Scrum și să distribuie responsabilitatea. Asa ca in sfarsit puteti reactiona adecvat si rapid la cerintele clientilor: in interior. Area Manager HR Pia percepe de multă vreme zona IT ca o organizație din umbră cu toate soluțiile și este supărată că zona de HR nu este integrată.
• Problemă: Instrumentele de HR dezvoltate în zona Pia nu oferă niciun beneficiu pentru zona IT a lui Simon pentru situația dată a conducerii distribuite. Așa că durează mult prea mult pentru ca posturile de specialiști IT să fie ocupate. Acest lucru poate duce la pierderi competitive pe termen lung.
• Bună practică: HR și IT își schimbă în mod deschis percepțiile și nevoile respective. Împreună dezvoltă noi instrumente de resurse umane care sunt mai potrivite pentru nevoile zonei IT, cum ar fi recrutarea de la egal la egal. Un antrenor de oameni din zona Pias servește ca un rol suplimentar de conducere și sprijină toate întrebările despre „conducerea omului”.

Citește și: Care sunt responsabilitățile postului unui antrenor Agile?

De ce este atât de importantă metareflexia în echipele de management distribuite

În echipele de management distribuite, diferitele roluri de conducere se pot concentra asupra sarcinii lor. Aceasta se mai numește și concentrare asupra lucrului în sistem. În același timp, totuși, este cel puțin la fel de important pentru tine să ieși din bubble din nou și din nou: ceea ce faci se potrivește întregii tale organizații? Echipele dumneavoastră trebuie să fie capabile să evalueze consecințele unei singure decizii sau acțiuni pentru întregul sistem.

Structura strategică generală și, prin urmare, sensul și scopul companiei se mai numesc și „metareflexie” . Metareflexia permite lucrul asupra sistemului și este în prezent una dintre cele mai importante, dar în același timp cele mai solicitante competențe ale secolului XXI.

Managementul zonei cu o mare pârghie în concepte de management agil

Calea către o organizație de management distribuit funcțională poate avea obstacole. Cu toate acestea, vești bune pentru dvs. aici: ca management de divizie, de exemplu, puteți obține în general un efect de pârghie mare prin proiectarea cadrului potrivit pentru metode de management agil.

Să rămânem cu metareflexia, lucrând la sistem. Din rolul dvs., puteți sprijini echipele auto-organizate și toate celelalte roluri de conducere în a ține un ochi asupra întregului lucru. Acest lucru le permite angajaților: în interior, construirea abilităților antreprenoriale și transformarea lor în intraprenori: în interior. Ce poți face în mod concret?

De exemplu, introduceți „runde de metareflexie” sau „ședințe de balcon”. Acest lucru ajută la vizibilitatea angajatului în contribuția specifică pe care o aduce la marele ansamblu strategic. Acest lucru duce la mai multă satisfacție în muncă, dar este, de asemenea, foarte esențial pentru transformarea reușită a companiei.

Un „de ce” puternic și o viață consecventă

O orientare comună este foarte esențială pentru ca conducerea distribuită să funcționeze. Structurile obișnuite de întâlnire vă oferă, de asemenea, o opțiune bună. Pentru a stabili cu adevărat un leadership distribuit, aveți nevoie de două lucruri mai presus de toate: un motiv puternic și o prezență consecventă! De ce, de exemplu, vă ajută să dezvoltați o imagine țintă comună. Ca busolă, promovează cooperarea rolurilor de conducere și unirea.

Acest lucru este deosebit de important dacă proprietarii dvs. de rol nu au claritate cu privire la domeniile de responsabilitate din cadrul rolurilor lor, dar și în delimitarea celorlalte roluri de conducere. În acest moment, este important ca toată lumea să participe la dezvoltarea imaginii țintă.

Dacă tu însuți acționezi ca promotor: în schimbare și prezinți ceea ce este consemnat în tabloul țintă, poți coincide cu o dimensiune foarte decisivă a transformării agile: cultura corporativă. Gândirea constantă înseamnă și a deveni parte a sistemului de management distribuit. Poate că include și regândirea aspectului conducerii disciplinare...

Clarifică-ți și clarifică-ți propriul rol

Discutați acest „Model de pânză” cu echipa dvs. și utilizați-l ca un plan pentru a discuta toate rolurile cu echipa dvs. Acest lucru le creează clarificarea rolurilor: o condiție prealabilă importantă pentru conducerea distribuită.