3 новые разработки в области программного обеспечения для управления проектами

Есть известная цитата автора Джой Гамз об управлении проектами, которая может быть источником вдохновения. Гамз говорит о том, что «операции поддерживают свет», а «стратегия обеспечивает свет в конце туннеля». Однако управление проектами — это «локомотив, который двигает организацию вперед».

Реализация высказывания Гамза, похоже, происходит в режиме реального времени, поскольку меняется само управление проектами. Организации, менеджеры проектов и команды теперь имеют дело с быстро меняющейся динамикой работы, техническими инструментами и возможностями. К счастью, программное обеспечение для управления проектами предоставляет менеджерам проектов возможности, необходимые для того, чтобы поезд оставался на ходу.

Многие новые разработки в области программного обеспечения для управления проектами связаны с изменениями роли и методологии практики. Тем не менее, эти события также одновременно являются движущей силой этих сдвигов. В этой статье обсуждаются три наиболее заметных и важных достижения.

1. Надежные ресурсы и функции

Программное обеспечение для управления проектами больше не ограничивается функциями отслеживания электронных таблиц и доски. Современные приложения могут справиться с чем угодно: от простых проектов с участием сплоченных команд до сложных задач, в которых сотрудники работают в разных часовых поясах. Программное обеспечение для управления проектами может быть приспособлено не только к различным областям, но и к определенным функциям и дисциплинам.

Например, инструмент управления проектом разработки программного обеспечения может быть ориентирован на разработчика или инженера-программиста. Такие функции, как отслеживание ошибок, помогают командам инженеров-программистов выявлять проблемы с создаваемыми ими приложениями и работать над ними. Эти возможности отслеживания позволяют разработчикам ссылаться на похожие проблемы, которые возникали в прошлом.

Кроме того, все члены команды могут просматривать детали и документацию по проблеме и делиться своим опытом. Инженерные группы потенциально могут быстрее устранять ошибки и иметь центральный репозиторий, к которому можно обращаться. Менеджеры и те, кому поручен следующий этап проекта, сразу узнают, почему заявка задерживается.

Некоторые инструменты управления проектами также ориентированы на такие отрасли, как строительство, или предназначены для межфункционального использования. Приложения для управления проектами отслеживают данные, которые приносят пользу всей организации, независимо от того, какой отрасли или дисциплине соответствуют функции инструмента. Это включает время, потраченное на отдельные задачи и проекты в целом, расходы и бюджетные ассигнования, а также доступность внутренних ресурсов.

2. Автоматизация с помощью искусственного интеллекта

Возможности искусственного интеллекта и автоматизации интегрируются во все больше программных приложений и рабочих процессов. Приложения для управления проектами не являются исключением: менеджеры и организации все больше полагаются на ИИ для выполнения повторяющихся задач. Руководители проектов также полагаются на ИИ для улучшения результатов и принятия стратегических решений.

В исследовании Института управления проектами 81% опрошенных специалистов заявили, что их организации находятся под влиянием искусственного интеллекта. Внедрение технологий искусственного интеллекта является приоритетной задачей для 37% опрошенных организаций. А профессионалы ожидают, что в большем количестве проектов будет использоваться искусственный интеллект.

В дополнение к автоматизации рутинных задач ИИ имеет возможность прогнозировать результаты и выполнять оценки. Используя исторические и текущие данные, технология может быстро оценить, будет ли проект завершен вовремя и в рамках бюджета. ИИ может показать, имеет ли смысл для организации браться за конкретный проект или отказываться от него.

Для проектов, к которым компания приступает, искусственный интеллект покажет, как оптимизировать ресурсы. Это может включать в себя определение сотрудников и подрядчиков с соответствующими наборами навыков в дополнение к нечеловеческим ресурсам, таким как материалы. Менеджеры проектов и исполнительное руководство также видят анализ рисков и отчеты с данными о производительности в приложении. Больше нет необходимости собирать и синхронизировать информацию от руководителей нескольких отделов.

3. Размещение удаленных и гиг-работников

Рост удаленной и независимой работы по контракту влияет как на организации, так и на команды управления проектами. Еще до COVID-19 исследование Gallup показало, что 36% рабочих в США участвовали в гиг-экономике либо в качестве своей основной работы, либо в качестве подработки. С приходом пандемии эти цифры только выросли. Следовательно, повышается вероятность того, что член проектной группы будет работать более чем в одной организации.

Команда проекта может состоять только из нескольких штатных сотрудников компании, возглавляющей проект. Фрилансеры и независимые подрядчики не подчиняются тем же условиям труда, что и штатные сотрудники. Они часто работают удаленно или из других мест, чем сотрудники фирмы W-2. Независимые подрядчики также обладают большей гибкостью в том, как и когда они производят согласованные результаты.

Хотя вполне возможно, что руководители проектов будут работать с одними и теми же фрилансерами над несколькими проектами, подрядчики также могут меняться между заданиями. У менеджеров могут быть частично удаленные команды штатных сотрудников помимо независимых подрядчиков. Различия в часовых поясах, физических рабочих местах и ​​рабочих часах делают облачные решения и функции связи обязательными.

Программное обеспечение для управления проектами становится все более удобным для совместной работы, чтобы приспособиться к росту числа удаленных команд. Это, а также взаимозависимость между внутренними и внешними работниками сместили приложения в сторону программного обеспечения как сервисной модели. Подрядчики и внутренние сотрудники могут войти в одно и то же приложение из любого места, где есть подключение к Интернету. У них есть доступ к одной и той же информации и инструментам, а также несколько способов общения с другими членами команды.

Сотрудникам не нужно ждать, чтобы связаться с ними с помощью текстовых сообщений, видеозвонков или электронных писем. Они могут делать заметки в назначенных задачах и загружать макеты и другие документы, представляющие вехи на временной шкале проекта. Каждый, кто инвестирует в проект, видит, что происходит в централизованном инструменте, и знает, какие следующие шаги им необходимо предпринять. В результате команды сталкиваются с меньшим количеством неорганизованных цепочек электронной почты и хранилищ данных.

Заключение

Достижения в области технологий и возможности программного обеспечения для управления проектами изменили роли менеджеров и команд. Масштаб функций приложений больше не ориентирован на небольшие команды, которые работают в одно и то же время в одном и том же месте. Программное обеспечение для управления проектами теперь создано для решения специализированных и кросс-функциональных задач, автоматизации повторяющейся работы и поддержки удаленных команд.

Самое главное, эти новые разработки помогают компаниям лучше оценивать свои ресурсы и процессы принятия решений. Короче говоря, они определяют улучшения, которые организации могут внести, чтобы оставаться актуальными и гибкими.