Призыв к гибким методам управления

Рано или поздно изменения в организации требуют новых гибких методов управления. Вы обнаружили, что классические инструменты лидерства принесли свои плоды в сложной среде? Но что нужно учитывать, когда дело доходит до гибкого лидерства? Какую центральную роль вы играете в эффективном лидерстве в вашей организации?

Самоорганизованным командам требуются подходящие гибкие методы управления.

Возможно, вы уже сделали первые agile-шаги. И у вас есть опыт, когда сотрудничество в соответствии с иерархиями Scrum быстро приводит к узким местам.

Новые правила применяются в agile-контекстах. Гибкость делает это: клиент: в: м новый босс: в. Особенно в ваших командах есть важный опыт: для удовлетворения их потребностей. Если они работают в соответствии с гибкими принципами, такими как самоорганизация, кросс-функциональность и т. д., вам нужна подходящая концепция гибкого управления. Так много ясно. Но что вы должны учитывать и какую центральную роль вы играете в эффективном лидерстве в вашей организации?

Распределенное, совместное или латеральное лидерство: синонимы гибкого метода руководства?

Вы уже задавались вопросом: что именно стоит за различными концепциями управления, которые используются в контексте гибкого лидерства? Являются ли распределенное, совместное и латеральное лидерство синонимами одного и того же понятия?

Ну, как известно, черт кроется в деталях, вернее: в ловком ангеле. Прежде всего: нет общего различия между подходами. Мы ориентируемся на Pearce & Conger (2003) и понимаем упомянутые концепции:

• Распределенное лидерство. Распределенное лидерство часто путают с лидерством географически распределенных команд. Однако распределенное лидерство говорит: управленческая ответственность распределяется между несколькими людьми или определенными ролями: процедурными, профессиональными и дисциплинарными формами управления.
• Совместное лидерство: Однако, если лидерство разделяется, понимание лидерства зависит от ситуации и динамики. Члены команды «придают ценность» и берут на себя ответственность за ситуационные ситуации. Лидерство возникает, когда за ним следуют другие. Здесь есть отличие от статического распределенного тура с фиксированными явными ролями: совместное лидерство динамично: в зависимости от ситуации и компетенции отдельных членов команды роли меняются.
• Латеральное лидерство: в контексте гибкого лидерства вы, возможно, чаще слышали о латеральном лидерстве. В отличие от совместного и распределенного лидерства, латеральное лидерство также означает «лидерство со стороны» . Речь не идет о раздаче руководства (нескольким) людям. В этой концепции управления дисциплинарная власть отделена от руководящей роли и управляется профессиональным и процедурным опытом. Вы часто можете встретить такие лидерские роли в управлении проектами и в роли управления проектами. Как боковой менеджер, вы ведете себя через опыт и доверие и, таким образом, на уровне глаз. Между прочим, уровень глаз является связующим элементом всех трех описанных подходов.

Какой agile-ангел среди agile-методов лидерства?

Как это часто бывает: это зависит! Во-первых, все упомянутые подходы — особенно в сравнении с вертикальным лидерством — подходят для agile-компаний и сливаются то в одну, то в другую. В зависимости от потребности в гибкости распределенное лидерство имеет смысл по нескольким причинам. С одной стороны, вам нужны разные навыки и опыт работы с многоуровневыми и наукоемкими задачами.

Распределенное лидерство может создать синергию различных сильных сторон людей. С другой стороны, определенные роли обеспечивают ориентацию, что особенно полезно в средних и крупных компаниях. Многие компании распределяют лидерство по ролям Scrum и различают самостоятельные, процедурные, человеческие, профессиональные и самоорганизующиеся роли лидера, как показано на рисунке.

Вы можете найти точное описание роллинга и описаний компетенций в статье блога Андре Хауслинга на тему «Что на самом деле такое гибкое лидерство?» Часть 1 и часть 2.

Освобождение от задач распределенного управления

Ведь лидерство – это тоже дело индивидуальное. Благодаря различным ролям в распределенном туре у вас есть хорошие шансы лично найти себя, а также привнести свои интересы и навыки. Жонглирование множеством требований и ожиданий одного и того же человека в конце концов компенсируется облегчением.

Каждая руководящая роль фокусируется на своей собственной управленческой задаче. Это создает пространство для фокусировки. Келлер (2021) особенно ярко описывает в своей книге «каждый-корабль» , такой как лидерство, всякие заботы — без дисциплинарной ответственности и вне зависимости от статуса, звания или карьеры. Каждый из нас всегда ведет — лично и профессионально — хотя бы одного человека: своего.

Раздача хорошая – все хорошо?

Однако распределенное лидерство — не панацея. Прежде всего, этот гибкий метод управления требует хороших рамочных условий и постоянной поддержки со стороны руководства, чтобы иметь возможность собирать ценные плоды. Если иерархия разрушена, менеджеры опасаются, что власти и статуса часто опасаются. Сопротивление – это результат.

Недавно введенные руководящие роли иногда также вызывают неясность в отношении обязанностей и процессов принятия решений. Не менее сложной задачей является сохранение приоритетов различных руководящих ролей в балансе и сплоченность. Вам интересно, как преодолеть такие трудности? Мы собрали несколько типичных сценариев и передовых практик, иллюстрирующих практику распределенного лидерства.

Гибкие методы управления на практике

Практический пример 1

• Ситуация: Штеффен до сих пор был лидером и теперь передает профессиональное лидерство владельцу продукта Лизе. Дисциплинарная власть по-прежнему принадлежит Штеффену. В последнее время сотрудники жалуются на разбитость и дезориентацию. Штеффен задается вопросом, что это может быть.
• Проблема: нет сотрудничества в управленческой команде.
• Хорошая практика: Штеффен и Лиза не находятся в иерархических отношениях. На еженедельных встречах они согласовывают друг с другом свои цели и приоритеты и действуют синхронно с сотрудниками: внутри. Совместный целевой образ помогает всем руководителям, а также команде сориентироваться. В случае конфликтов скрам-мастер Свен может быть эффективным посредником в конфликте.

Практический пример 2

• Ситуация: Саймон возглавляет направление IT. Он решил вместе с командой работать в Scrum и распределять ответственность. Так что вы, наконец, сможете адекватно и быстро реагировать на требования клиентов: внутри. Региональный менеджер HR Пиа уже давно воспринимает ИТ-сферу как теневую организацию со всеми обходными путями и расстраивается, что HR-сфера не интегрирована.
• Проблема: HR-инструменты, разработанные в области Пиа, не дают никаких преимуществ для ИТ-подразделения Саймона в данной ситуации распределенного лидерства. Так что слишком много времени уходит на то, чтобы занять должности ИТ-специалистов. Это может привести к конкурентным потерям в долгосрочной перспективе.
• Передовой опыт: HR и ИТ открыто обмениваются мнениями и потребностями. Вместе они разрабатывают новые HR-инструменты, более подходящие для нужд ИТ-сферы, такие как рекрутинг среди коллег. Персональный тренер из Пиаса выполняет еще одну руководящую роль и отвечает на все вопросы о «мужском лидерстве».

Читайте также: Что входит в обязанности Agile-коуча?

Почему метарефлексия в распределенных управленческих командах так важна

В распределенных командах управления различные лидерские роли могут сосредоточиться на своей задаче. Это также называется концентрацией на работе в системе. В то же время, однако, для вас не менее важно снова и снова выходить из своего пузыря: подходит ли то, что вы делаете, для всей вашей организации? Ваши команды должны уметь оценивать последствия одного решения или действия для всей системы.

Общая стратегическая структура и, следовательно, смысл и цель компании также называются «метарефлексией» . Метарефлексия позволяет работать над системой и в настоящее время является одной из самых важных, но в то же время самых требовательных компетенций 21 века.

Управление областями с большим использованием гибких концепций управления

На пути к функционирующей организации с распределенным управлением могут быть камни преткновения. Тем не менее, у нас есть для вас хорошие новости: например, как руководитель подразделения, вы обычно можете добиться больших результатов, разработав правильную структуру для гибких методов управления.

Остановимся на метарефлексии, работая над системой. Со своей роли вы можете поддерживать самоорганизованные команды и все другие лидерские роли, чтобы следить за всем этим. Это позволяет сотрудникам: внутри, развивать предпринимательские навыки и превращать их в интрапредпринимателей: внутри. Что вы можете сделать конкретно?

Например, введите «раунды метарефлексии» или «балконные сеансы». Это помогает сделать сотрудника видимым внутри конкретного вклада, который он вносит в большое стратегическое целое. Это приводит к большему удовлетворению работой, но также очень важно для успешной корпоративной трансформации.

Сильное «почему» и последовательная жизнь

Общая ориентация очень важна для того, чтобы распределенное лидерство работало. Регулярные структуры встреч также предлагают вам хороший вариант. Чтобы действительно успешно установить распределенное лидерство, вам прежде всего нужны две вещи: сильное «почему» и постоянное присутствие! Например, «Почему» помогает вам создать общую целевую картину. Как компас, он способствует сотрудничеству на руководящих ролях и сближению.

Это особенно важно, если у ваших владельцев ролей нет ясности в отношении сфер ответственности в рамках своих ролей, а также в разграничении с другими руководящими ролями. На этом этапе важно, чтобы каждый участвовал в разработке целевого образа.

Если вы сами выступаете в роли промоутера: изменяя и представляя то, что записано в целевой картине, вы можете совпасть с очень важным аспектом гибкой трансформации: корпоративной культурой. Последовательное мышление также означает, что вы станете частью распределенной системы управления. Возможно, это также включает в себя переосмысление аспекта дисциплинарного лидерства…

Уточнить и уточнить свою роль

Обсудите этот «канва образца для подражания» со своей командой и используйте его в качестве плана для обсуждения всех ролей с вашей командой. Это создает их четкость ролей: важная предпосылка для распределенного лидерства.