Что является самой важной задачей в Agile-трансформации?

Мне нравится сравнивать agile-трансформацию с путешествием по физической подготовке.

Достичь полной гибкой трансформации во всей организации редко бывает легко.

Это требует огромного перехода от сосредоточения внимания на том, как люди могут улучшить свое личное влияние, к пониманию того, как вся организация движется и работает вместе. Это означает быть готовым влиять на изменения, даже если никто другой этого не делает, потому что все знают, что это будет способствовать общему благу.

Проблема в том, что для большинства людей работа — это то, за что им платят. И если никто не будет платить им специально за осуществление этого перехода, они не будут вдохновлены на это.

Так как же мотивировать людей меняться?

Мне нравится сравнивать agile-трансформацию с путешествием по физической подготовке. Все мы знаем, что тренировки полезны для здоровья. Вы можете пойти в любой книжный магазин, купить книгу о фитнесе и улучшить свое здоровье. Самое сложное — это регулярно ходить в спортзал и брать на себя первоначальную ответственность за свою физическую форму и диету.

Борьба говорит: «Сегодня я буду нести ответственность за себя».

В agile-трансформации сообщение аналогичное. Все должны думать: «Я буду нести ответственность за то, чтобы хорошо выполнять свою работу, а также способствовать успеху моей организации».

Именно этот сдвиг — от индивидуальной личной ответственности к повышению благосостояния группы, команды или компании в целом — имеет решающее значение для гибкой трансформации.

Проблема в том, что не все хотят меняться с самого начала.

В большинстве случаев люди готовы взять на себя ответственность за изменение своих собственных действий.

Я часто вижу, как люди, которым нравится быть разработчиками программного обеспечения, каждый день приходят на работу с целью быть лучшими в своей работе. Это то, ради чего они ходили в школу, это то, чем они увлечены.

Но когда приходит время сделать шаг вперед и внести свой вклад в более масштабную динамику, даже самый упорный разработчик на планете может сразу подумать: «Ну, это не моя проблема».

Отказ брать на себя ответственность способствует возникновению гораздо более серьезной проблемы в масштабах всей компании: все хотят пожаловаться на проблему, но никто не хочет ее решать. Они выложат свои проблемы на стол, но будут сопротивляться тому, чтобы взять на себя задачу их решения.

Как agile-коуч, именно здесь вы можете столкнуться с большими проблемами при agile-трансформации. Когда вы предлагаете внести изменения, вы встречаете сильное сопротивление — слышите «нет» почти каждой идее. Часто причина отказа сводится к следующему: «Ну, мне заплатили за эти действия, так что это все, что я собираюсь делать». Что возвращает нас к исходной точке — все работают только на себя, а не вместе.

К сожалению, если это произойдет — а вы не сможете никого заставить сдвинуться с места — сессия закончится неудачей.

Вы должны вдохновить команды посмотреть в зеркало, чтобы вы могли предложить изменения.

Все хотят перемен, но никто не хочет меняться .

Поэтому, прежде чем вы сможете что-то сделать в качестве agile-коуча, предложите членам команды сначала взглянуть на себя. В конце концов, единственный человек, которого вы когда-либо можете изменить, — это вы сами. Таким образом, любой рост — даже рост, который в конечном итоге приводит к улучшению организационной среды, — это личностный рост. Все улучшения — это самосовершенствования.

Огромная часть гибкой трансформации помогает людям понять, что если им что-то не нравится на рабочем месте, они должны остановиться и сначала посмотреть на себя.

И это упражнение относится не только к младшим сотрудникам. На самом деле, лидерам на рабочем месте крайне важно совершенствоваться и подавать пример того, как меняться.

Важно понимать, что лидерство — это проактивная ответственность.

Я часто начинаю agile-трансформацию с того, что приглашаю менеджеров и лидеров организации на двухдневный выезд.

Мы не обсуждаем инструменты, метрики, практики — ничего технического. Вместо этого мы проводим два дня, обсуждая, действительно ли они хотят возглавить изменения.

Это непростой шаг, потому что он требует от них коренного изменения взглядов на свои обязанности и повседневные действия.

И из-за этой сложности тренеры часто получают отказ. Вот почему agile-основы слушания и запроса разрешения так важны. Вы должны очень внимательно прислушиваться к мотивам сопротивления. Иногда люди прямо говорят «нет», потому что не хотят меняться. Иногда вы получаете «да», которое на самом деле не «да».

Вспомните пример с фитнесом. Если вы спросите своего друга: «Ты заинтересован в улучшении своей физической формы?» их ответ, конечно, будет да. Все хотят выглядеть и чувствовать себя лучше.

Но если вы спросите: «Ты хочешь ходить в спортзал каждый день?» или «Хотите съесть капусту вместо пиццы?» их ответы могут измениться. Все дело в измерении глубины фактической приверженности.

Поэтому лучше всего в конце двухдневного выезда провести один на один с менеджерами. Там можно спросить, что с ними на самом деле происходит. И вы можете задавать этот вопрос снова и снова, пока не поймете, откуда они берутся и как с ними работать.

Гибкая трансформация сводится к тому, чтобы вдохновить на выбор в пользу улучшения.

Чтобы преобразовать организацию, все должно быть сделано по выбору. Так что, как тренер, вы должны слушать и спрашивать разрешения. Если вы не объясните, что люди могут отказаться от процесса в любой момент, они будут чувствовать себя вынужденными.

Если изменение принудительное, оно не приживется.

Истинные преобразования происходят из глубокой приверженности повседневным действиям, которые увековечивают рост — будь то лучшие гибкие методы или улучшение вашей мили на беговой дорожке. Выбирая ежедневные изменения, нет никаких ограничений на рост вашего клиента (и его компании).

Если эта тема нашла отклик и вы хотели бы обсудить ее вместе в своем подкасте, дайте мне знать. Вы также можете связаться со мной на Linkedin, чтобы прочитать мои последние статьи!

***

Эта часть была первоначально опубликована на Minutes.com.