我的下一个项目是否有利可图？

您是否产生净利润决定了您在市场中的生存能力以及您能否在竞争中保持领先——在许多方面，您是否可以继续存在。

“在大多数 B2B 和 B2C 公司中，我们发现 10% 到 15% 的客户几乎贡献了所有报告的利润，其中四分之一的客户产生了其中最大的份额，”Jonathan Byrnes 和 John Wass 在哈佛写道商业评论。

同时，虽然主要客户当然应该考虑到您的项目盈利能力分析并在很大程度上为您的整体业务战略做出贡献，但有许多因素会导致项目成功或失败。

盈利能力至关重要

除非您经营一家非营利组织，否则盈利能力在您的组织的蓬勃发展和繁荣能力中起着至关重要的作用。 您是否产生净利润决定了您在市场中的生存能力以及您能否在竞争中保持领先——在许多方面，您是否可以继续存在。

许多人依赖于项目的盈利能力：您的客户、您的员工和您的利益相关者。 因此，对于您承担的每个项目，能够估计和衡量这个价值以确定它的贡献是绝对必要的。

如何增加和衡量盈利能力

1.使用工具和软件。

您不再需要编写损益报告（损益报告或损益表——计算您的支出、编目您的业务财务报表、预测您的毛利润和净利润等等。这个和其他关键工具可以在商业智能软件中自动存在和生成，这是一个概括性术语，描述了一系列帮助您管理数据和重要信息的技术。

使用此软件，您可以自动预测盈利能力、成本、支出和其他价值。 许多工具都配备了仪表板和报告功能，这将使您能够更准确地预测和评估盈利能力——无需电子表格。

2. 看大局。

与其关注小细节，不如着眼大局。 在这种情况下，这意味着要考虑每个项目、计划和承诺如何为您的整体业务盈利能力做出贡献。

当然，细节确实很重要，每个玩家也一样。 但是作为项目经理和/或业务负责人，您不能考虑小步骤，而是考虑更大的总体决策以及它们如何长期影响您的组织。

3. 寻找“展示项目”机会。

Byrnes 和 Wass 指出，将项目展示为能够为您带来最大利润并为您的底线贡献最大的项目。 他们写道，这些安排是“供应商派出一支专门的、多能力的团队与这些客户的对应团队合作以发现新机会并应对新出现的机会和风险的安排。”

这样的项目是合作伙伴增加利润和巩固声誉的机会——它们是互惠互利的。 它们将帮助您维持规模较小、利润较低的项目，为您的组织和愿景增加整体价值。 它们还将使您能够转变和扩展您的业务。

承担过多的展示项目会使您的团队不堪重负，并对您的资源造成负担，因此在投资这些机会时要有所选择。 尽管如此，在您的曲目中拥有一些可能很可能会给您的组织带来急需的推动力。

4. 对风险持现实态度。

项目总是包含风险——如果不包含风险，那么您可能不会获得多少利润，无论是金钱还是其他方面。 当您仍处于规划阶段时，您必须将风险管理纳入您的战略，考虑到项目成功的主要威胁是什么。 它们因项目而异，但您几乎总是会面临来自您所在领域其他提供商的竞争以及其他障碍。

项目经理应与具有专业知识的团队成员一起预测与工作相关的风险，并确定他们将如何管理和解释这些风险以克服这些风险。

5. 比尔。

计费和收款是繁琐的任务，但它们是必要的。 虽然许多客户和客户都是可靠的，但并非每个人都是如此——因此您必须积极主动地收集。

根据项目管理协会 (PMI) 的一份报告，“项目经理通常不愿意与客户讨论金钱。 PM 的工作是确保向客户准确支付所有允许的费用，并及时支付发票。 项目经理必须了解他/她所在组织的计费程序以及客户的付款程序。”

确定您的计费程序，并使所有项目的流程标准化。 这将有助于确保您及时获得报酬。 此外，还要考虑其他因素，例如范围蔓延——原始需求中未列出的额外工作，并在此过程中“蔓延”。 它们会增加成本，因此请尽早考虑它们的可能性。

6. 知道什么时候放弃一个项目。

由于许多因素，许多项目根本没有成功。 也许资源太少了，或者项目已经远远超出了原来的范围。 或者，你没有人手来完成主动权。 也许您已经意识到您的组织根本无法实现这一目标。

每个项目管理人员都必须认识到并了解是否以及何时该拔掉插头，无论您和您的团队在此过程中投入了多少资金。 这是工作中一个不幸但真实的部分——并且对盈利能力产生了有意义的影响。

7. 汇报。

一旦你完成了一个项目或确定它不可行，你还没有完成。 您和您的团队仍然需要评估哪些方面进展顺利，以及未来哪些方面可以做得更好。 这将帮助您估计和最大化未来的项目盈利能力。

评估您必须确定是否达到目标的所有报告、KPI 和指标，此外，还要考虑流程。 每个人都担任了适当的角色吗？ 他们是否履行了职责？ 打嗝是什么，你怎么能更好地预料到它们？ 这些只是您应该反思的一些因素。

每个项目都是不同的，但你会发现这些元素中的每一个几乎肯定会发挥作用——它们会在未来很好地为你服务。