敏捷转型中最重要的挑战是什么？

我喜欢将敏捷转型比作身体健康之旅。

在整个组织中实现完全的敏捷转型绝非易事。

它需要从关注人们如何提高个人影响力到关注整个组织如何移动和协同工作的巨大转变。 这意味着即使没有其他人这样做，也愿意影响变革——因为每个人都知道这将有助于整体更大的利益。

问题是，对于大多数人来说，工作是他们得到报酬的事情。 如果没有人专门付钱给他们来实施这种转变，他们就不会受到鼓舞去做。

那么如何激励人们改变呢？

我喜欢将敏捷转型比作身体健康之旅。 我们都知道锻炼对健康有好处。 你可以去任何一家书店，买一本关于健身习惯的书，改善你的健康。 困难的部分是定期去健身房，并对你的健身和饮食习惯负起最初的责任。

斗争是在说，“我今天要为我最好的自己负责。”

在敏捷转型中，信息是相似的。 每个人都必须在想，“我将负责在我的工作中表现出色，并为我的组织的成功做出贡献。”

正是这种转变——从个人的个人责任到对团队、团队或整个公司的福利进行分层——这对于敏捷转型至关重要。

挑战不是每个人一开始都想改变。

大多数时候，人们愿意为改变自己的行为承担责任。

我经常看到喜欢成为软件开发人员的人每天来工作，目标是在工作中做到最好。 这就是他们上学的目的，这就是他们的热情所在。

但是，当需要站出来为更大的动态做出贡献时，即使是这个星球上最顽固的开发人员也可能会立即认为，“好吧，这不是我的问题。”

拒绝承担责任会导致一个更大的公司范围内的问题——每个人都想抱怨一个问题，但没有人想解决它。 他们会把他们的麻烦摆在桌面上，但他们会拒绝承担实际解决这些问题的任务。

作为敏捷教练，您可能会在敏捷转型中遇到大问题。 当你提出改变建议时，你会遇到强烈的抵制——几乎每一个想法都听到“不”。 拒绝的原因通常归结为，“好吧，我已经得到报酬去做这些行动，所以这就是我要做的一切。” 这让我们回到了原点——每个人都只为自己工作，而不是一起工作。

不幸的是，如果发生这种情况——而且你无法让任何人让步——会话将以失败告终。

你必须激励团队照照镜子，这样你才能邀请改变。

每个人都想改变，但没有人想改变。

因此，在您作为敏捷教练做任何事情之前，请邀请团队成员首先审视自己。 归根结底，你唯一能改变的人就是你自己。 所以所有的成长——即使是最终导致更好的组织环境的成长——都是个人成长。 所有的改进都是自我改进。

敏捷转型的很大一部分是帮助人们理解，如果他们不喜欢工作场所的某些方面，他们必须先停下来看看自己。

而且这项工作不仅限于初级工作人员。 事实上，工作场所的领导者提高自己并树立如何改变的榜样至关重要。

重要的是要了解领导力是一种积极主动的责任。

我经常通过将组织的经理和领导者带到为期两天的异地来开始敏捷转型。

我们不讨论工具、指标、实践——不讨论技术。 相反，我们花了两天时间讨论他们是否真的想领导变革。

这不是一个简单的举动，因为它要求他们从根本上改变他们看待自己的责任和日常行为的方式。

由于这种复杂性，教练经常会收到回击。 这就是为什么倾听和请求许可的敏捷基础如此重要的原因。 你必须非常非常仔细地倾听阻力背后的动机。 有时，人们会直接说“不”，因为他们不想改变。 有时，你得到的“是”并不是真正的“是”。

回想一下健身的例子。 如果你问你的朋友，“你有兴趣提高你的身体素质吗？” 他们的回答当然是肯定的。 每个人都想看起来和感觉更好。

但如果你问：“你想每天去健身房吗？” 或“你想吃羽衣甘蓝而不是披萨吗？” 他们的答案可能会改变。 这一切都是为了衡量实际承诺的深度。

这就是为什么最好在两天的场外活动结束后与经理进行一对一的交流。 在那里，你可以问他们到底发生了什么。 你可以一遍又一遍地问这个问题，直到你了解他们来自哪里以及如何与他们合作。

敏捷转型归根结底就是激发人们做出改进的选择。

要改造一个组织，一切都必须通过选择来完成。 所以作为教练，你必须倾听并征求许可。 如果你没有明确说明人们可以在任何时候拒绝这个过程，那么他们就会感到被迫。

如果强制改变，它不会坚持下去。

真正的转变来自于对促进增长的日常行为的坚定承诺——无论是更好的敏捷实践还是在跑步机上提高你的里程。 通过选择每天进行更改，您的客户（及其公司）的发展方式将不受限制。

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这篇文章最初发表在 Minutes.com 上。