對敏捷管理方法的呼籲

遲早可以肯定的是，組織的變化需要新的敏捷管理方法。 您是否發現經典的領導工具在復雜的環境中發揮了作用？ 但是，在敏捷領導方面，您必須考慮什麼？ 您在組織的有效領導中扮演什麼核心角色？

自組織團隊需要合適的敏捷管理方法

也許您已經邁出了敏捷的第一步。 您有過這樣的經歷，即根據 Scrum 層次結構進行協作會很快導致瓶頸。

新規則適用於敏捷環境。 敏捷使它：客戶：在：m 新老闆：在。特別是在你的團隊中，有重要的專業知識：滿足他們的需求。 如果他們按照自組織、跨職能和協作等敏捷原則工作，則需要合適的敏捷管理理念。 很清楚了。 但是您應該考慮什麼以及您在組織的有效領導中扮演什麼核心角色？

分佈式、共享或橫向領導：敏捷指導方法的同義詞？

您已經問過自己：在敏捷領導的背景下拋出的各種管理概念到底是什麼？ 分佈式、共享和橫向領導真的是同一個概念的同義詞嗎？

好吧，眾所周知，魔鬼是細節——或者更確切地說：敏捷的天使。 首先：這些方法之間沒有一般區別。 我們將自己定位於 Pearce & Conger (2003) 並理解所提到的概念：

• 分佈式領導：分佈式領導經常與地理分佈式團隊的領導相混淆。 然而，分佈式領導說：管理責任分配給幾個人或定義的角色：程序性、專業性和紀律性的管理形式。
• 共享領導：但是，如果領導是共享的，那麼對領導的理解就會受到情境和動態的影響。 團隊成員“賦能價值”，對情境場合負責。 當其他人跟隨時，領導力就會出現。 這裡與具有固定明確角色的靜態分佈式巡迴賽有區別：共享領導是動態的：根據各個團隊成員的情況和能力，角色會發生變化。
• 橫向領導：在敏捷領導的語境中，你可能更經常聽說橫向領導。 與共享和分佈式領導相反，橫向領導也意味著“來自側面的領導” 。 這與向（幾個）人分髮指南無關。 在這種管理理念中，紀律權力從領導角色中分離出來，並通過專業和程序專業知識來指導。 您經常可以在項目管理和項目管理角色中找到這樣的領導角色。 作為橫向經理，您會通過專業知識和信任來引導您，從而在視線範圍內引導您。 順便說一句，視線水平是上述所有三種方法的連接元素。

敏捷領導方法中哪個是敏捷天使？

像往常一樣：這取決於！ 首先，所有提到的方法——尤其是與垂直領導相比——都適用於敏捷公司並在其中合併。 根據對敏捷性的需求，分佈式領導有多種原因。 一方面，您需要不同的技能和專業知識來完成多層次和知識密集型的任務。

分佈式領導可以創造人們的各種力量的協同作用。 另一方面，明確的角色提供方向，這對中型和大型公司特別有用。 許多公司將領導力分配給 Scrum 角色，並區分自我、程序、人、專業和自組織領導角色，如圖所示。

您可以在 Andre Hausling 的博客文章“什麼是真正的敏捷領導力？”中找到對滾動和能力描述的精確描述。 第 1 部分和第 2 部分。

從分佈式管理任務中解脫出來

畢竟，領導力也是個人的事情。 通過分佈式旅遊中的不同角色，您很有可能親自找到自己，並帶來您的興趣和技能。 一個人和同一個人的許多要求和期望的雜耍最終被解脫所抵消。

每個領導角色都專注於自己的管理任務。 這為專注創造了空間。 凱勒（2021 年）在他的著作“每個人 - 船”中特別引人注目地描述了領導力，每個人： n 關注 - 沒有紀律責任，也不管地位、頭銜或職業。 我們每個人在私下和職業上總是至少領導一個人：他們自己的人。

分配好——一切都好嗎？

然而，分佈式領導並不是萬靈藥。 最重要的是，這種敏捷的管理方法需要良好的框架條件和管理層的一致支持，才能收穫有價值的成果。 如果等級制度被打破，管理者就會擔心權力和地位往往會被人畏懼。 抵抗是結果。

新引入的領導角色有時也會引起責任和決策過程的歧義。 一個同樣巨大的挑戰是保持不同領導角色的優先事項平衡並齊心協力。 您想知道如何克服這些挑戰嗎？ 我們匯總了一些典型場景和良好實踐來說明分佈式領導的實踐。

實踐中的敏捷管理方法

實例1

• 情況： Steffen 到目前為止一直是領導者，現在將專業領導權交給產品負責人 Lisa。 紀律處分權仍然在史蒂芬手中。 最近，員工們一直在抱怨撕裂和迷失方向。 斯蒂芬想知道那會是什麼。
• 問題：管理團隊中沒有協作。
• 良好做法：Steffen 和 Lisa 不存在等級關係。 在每週例會中，他們協調彼此的目標和優先事項，並與員工同步執行：在內部。 參與式目標形像有助於所有領導角色以及團隊的定位。 在發生衝突時，Scrum Master Sven 可以有效地充當衝突調解人。

實例2

• 情況： Simon 負責 IT 領域。 他決定與團隊一起在 Scrum 中工作並分配責任。 因此，您最終可以對客戶的要求做出充分而快速的反應：內部。 長期以來，區域經理 HR Pia 一直將 IT 領域視為一個擁有所有變通辦法的影子組織，並且對 HR 領域沒有整合感到不安。
• 問題：在 Pia 的區域開發的 HR 工具在分佈式領導的給定情況下對 Simon 的 IT 區域沒有任何好處。 因此，佔用 IT 專家職位的時間太長了。 從長遠來看，這可能會導致競爭損失。
• 良好做法： HR 和 IT 公開交換各自的看法和需求。 他們共同開發了更適合 IT 領域需求的新人力資源工具，例如同行招聘。 來自 Pias 地區的人員教練擔任進一步的領導角色，並支持有關“人的領導”的所有問題。

另請閱讀：敏捷教練的工作職責是什麼？

為什麼分佈式管理團隊中的元反射如此重要

在分佈式管理團隊中，各種領導角色可以專注於他們的任務。 這也叫專心在體制內工作。 然而，與此同時，一次又一次地走出泡沫對你來說至少同樣重要：你所做的是否適合你的整個組織？ 您的團隊必須能夠評估單個決策或操作對整個系統的影響。

總體戰略結構以及公司的意義和目的也稱為“元反射” 。 Metareflexion 可以在系統上工作，目前是 21 世紀最重要但同時也是最苛刻的能力之一。

充分運用敏捷管理理念的區域管理

通往運作良好的分佈式管理組織的道路上可能會有絆腳石。 不過，這裡有一個好消息：例如，作為部門管理人員，您通常可以通過為敏捷管理方法設計正確的框架來實現巨大的影響力。

讓我們繼續使用元反射，在系統上工作。 從你的角色出發，你可以支持自組織團隊和所有其他領導角色關注整個事情。 這使員工能夠：內部，培養創業技能並將他們轉變為內部創業者：內部。 你具體能做什麼？

例如，引入“元屈曲輪”或“陽台會議”。 這有助於使員工在他們對大戰略整體所做的具體貢獻中可見。 這會帶來更高的工作滿意度，但對於成功的企業轉型也非常重要。

強烈的“為什麼”和始終如一的生活

一個共同的方向對於分佈式領導的工作非常重要。 定期會議結構也為您提供了一個不錯的選擇。 為了真正成功地建立分佈式領導力，您首先需要兩件事：強有力的原因和始終如一的存在！ 例如，Why 可以幫助您制定共同的目標圖片。 作為指南針，它促進了領導角色的合作和齊心協力。

如果您的角色所有者不清楚其角色中的責任範圍，但也不清楚與其他領導角色的界限，這一點尤為重要。 在這一點上，每個人都參與目標形象的發展是很重要的。

如果您自己充當推動者：在改變和呈現目標圖片中記錄的內容時，您可以重合敏捷轉型的一個非常決定性的維度：企業文化。 始終如一的思想也意味著成為分佈式管理系統的一部分。 也許它還包括重新思考紀律領導方面……

明確並強化自己的角色

與您的團隊討論此“角色模型畫布” ，並將其用作與您的團隊討論所有角色的藍圖。 這創造了他們的角色間隙：分佈式領導的重要先決條件。