《平台時代》探秘亞馬遜、蘋果、臉書、谷歌背後的秘密

去年 5 月，谷歌的埃里克·施密特 (Eric Sc​​hmidt) 將 4 家增長迅猛的科技巨頭命名為“四人幫”：亞馬遜、蘋果、Facebook，當然還有谷歌。

四次作家兼技術/管理顧問菲爾·西蒙 (Phil Simon) 在他的《平台時代》一書中解釋了這些公司的共同點。 簡而言之，他們已經建立了強大的平台，由技術加上合作夥伴和用戶網絡組成。 想想 Apple 的設備 + 軟件 + 應用商店 + 來自世界各地的開發者和粉絲。

在下面的採訪中，西蒙考慮了這些巨頭的不同之處以及初創公司可以從中學到什麼。

Tech Cocktail：亞馬遜、蘋果、Facebook 和谷歌之間的主要區別是什麼？

Phil Simon：對我來說最大的不同之一是先發優勢的概念。 因此，例如，您肯定知道 Facebook 不是第一個社交網絡……。 當你回到 2004-2005 年，當你需要一個 .edu 域來擁有一個 Facebook 帳戶，然後它才向公眾開放，扎克伯格實際上是在告訴那些吵著要 Facebook 的學校，“我們還沒有為你準備好” 現在，想想這是多麼有先見之明。 他基本上是在說，“如果你現在使用 Facebook，它會很糟糕，你永遠不會再使用它了。” 我記得 Friendster，2001-2002，那是一個很酷的概念。 但這就是 Friendster 的問題——它太慢了……所以扎克伯格說，“我們會在我們準備好時來找你，而不是在那之前。” 對我而言，這強調了一個事實，即這與成為第一無關。

現在，這就是 Facebook。 看看亞馬遜。 完全不同的場景。 早在 1994 年至 1995 年，當貝索斯創辦這家公司時……他的目標就是快速變大。 所以他是關於擴張的，他激怒了投資者——他仍然激怒了投資者——因為他基本上說，“我不關心短期利潤……”。 他在說：“不，不，不。 我們希望盡可能大。 我希望你能得到所有可能的書。”

Apple 的另一個例子：您可能知道 iPod 不是第一個 MP3 播放器。 那麼，為什麼 iPod 具有如此大的變革性呢？ 是的，它是一個更酷的設備，它很簡單而且很有效，我理解它的文化意義，但你還必須得到生態系統的支持。 所以，當 Rio MP3 播放器在 2001-2002 年推出時，是的，它很笨重，但沒有太多可用的音樂。

所以同樣的事情也發生在亞馬遜身上。 早在 2007 年，亞馬遜的 Kindle 就不是第一款電子書閱讀器。 索尼在 2006 年推出了一款。為什麼 Kindle 比我什至不知道名字的索尼產品成功一千倍？ 好吧，貝佐斯足夠聰明，明白你基本上必須獲得出版商的許可。

Tech Cocktail：哪些因素將決定誰在未來保持領先地位？

西蒙：並非一切都在他們的控制之下。 現在不是 1980 年或 1990 年，甚至不是 2000 年； 這些天發生的事情…… 我們在這裡真正談論的是 IT 消費化——換句話說，如果你看看這 4 家平台公司，它們幾乎被消費者使用，而 10 年前，如果你談論最好的技術，那是相當不錯的很多在工作。 那麼現在，我們正在隨身攜帶這項技術。 所以消費者的口味真的是善變的。 你不是在與採購週期長的大公司和 IT 部門打交道，一旦你成為 Oracle 或 IBM 並且你在那裡獲得你的軟件，你將在那里工作 15 或 20 年。 如果你不喜歡你的 iPhone，你可以買一部新的，你可以單獨控制它。

另一個潛在的問題是自滿。 我不認為這些是自滿的公司——同樣，谷歌現在正在做一些看起來有點違反直覺的事情。 但問題是：谷歌必須做這些事情。 谷歌不能說，“我們已經完善了搜索。 我們只是坐下來，5 年後我們仍然會非常、非常有利可圖，並且非常、非常具有主導地位。” 在平台時代，情況並非如此……。

這些公司面臨的最大挑戰之一是努力不忘記他們正在做的事情，而是朝著這些不同的方向前進。 在許多情況下，他們還認同某些產品。 在我看來，亞馬遜永遠不會成為社交網絡…… 有時你會因為一種產品而被打上烙印。

隨著消費者口味的變化，作為一家公司，您如何保持該品牌的發展，如何發展？ ......史蒂夫喬布斯在艾薩克森的書中提出了這一點; 在這方面，他說，“看，我們的業務將被蠶食。 唯一的問題是誰來做。 是我們，還是其他人？”

Tech Cocktail：初創公司如何做才能更像這些平台並取得更大的成功？

西蒙：首先，管理預期很重要。 在某種程度上，您將 Instagram 視為對許多初創公司的詛咒……。 僅僅因為你做了 Instagram 所做的一切，並不意味著你的 13 人公司會以 10 億美元的價格被收購。

對於像 Instagram 這樣的每家公司，都有成千上萬的公司會倒閉，這與產品質量無關。 其中一些只是偶然發現。 所以我要說的第一件事是，你仍然可以遵守所有規則而不會成功； 在平台時代，你必須接受不確定性和明智的風險。 所以你不一定要遵循“我也是”的策略。

可能會有意想不到的伙伴關係； 在書中，我談到了亦敵亦友和競合。 為什麼微軟要投資Facebook，把專利賣給Facebook？ 嗯，因為他們害怕谷歌。 你有時會看到這種瘋狂的聯盟。 您不一定將每個人都視為潛在威脅； 他們也是一個潛在的伴侶，也許你們可以一起做一些你們單獨做不到的事情。

任何人說，“如果你做了這 10 件事，你就會真正成功，”坦率地說，這是在吸可卡因。 這就是為什麼對我來說，這本書更像是一本管理教科書，而不是技術教科書。 這真的是關於：你對不確定性感到滿意嗎？ 值得讚揚的是，我遇到的大多數在初創公司工作的人都是。 在某些時候，你必須跟著直覺走。 您可以隨時查找更多數據。 如果您試圖複製另一家公司所做的事情——它仍然可能發生——但是完全不同的事情呢？ 誰知道一家初創公司必須多久調整一次？ 誰知道產品在 6 個月後會是什麼樣子？ 可能完全不同。 而且我認為，公司比以往任何時候都更需要盡可能敏捷。

The Age of the Platform 可（適當地）在亞馬遜上獲得——在這裡購買。