我的下一個項目是否有利可圖？

您是否產生淨利潤決定了您在市場中的生存能力以及您能否在競爭中保持領先——在許多方面，您是否可以繼續存在。

“在大多數 B2B 和 B2C 公司中，我們發現 10% 到 15% 的客戶幾乎貢獻了所有報告的利潤，其中四分之一的客戶產生了其中最大的份額，”Jonathan Byrnes 和 John Wass 在哈佛寫道商業評論。

同時，雖然主要客戶當然應該考慮到您的項目盈利能力分析並在很大程度上為您的整體業務戰略做出貢獻，但有許多因素會導致項目成功或失敗。

盈利能力至關重要

除非您經營一家非營利組織，否則盈利能力在您的組織的蓬勃發展和繁榮能力中起著至關重要的作用。 您是否產生淨利潤決定了您在市場中的生存能力以及您能否在競爭中保持領先——在許多方面，您是否可以繼續存在。

許多人依賴於項目的盈利能力：您的客戶、您的員工和您的利益相關者。 因此，對於您承擔的每個項目，能夠估計和衡量這個價值以確定它的貢獻是絕對必要的。

如何增加和衡量盈利能力

1.使用工具和軟件。

您不再需要編寫損益報告（損益報告或損益表——計算您的支出、編目您的業務財務報表、預測您的毛利潤和淨利潤等等。這個和其他關鍵工具可以在商業智能軟件中自動存在和生成，這是一個概括性術語，描述了一系列幫助您管理數據和重要信息的技術。

使用此軟件，您可以自動預測盈利能力、成本、支出和其他價值。 許多工具都配備了儀表板和報告功能，這將使您能夠更準確地預測和評估盈利能力——無需電子表格。

2. 看大局。

與其關注小細節，不如著眼大局。 在這種情況下，這意味著要考慮每個項目、計劃和承諾如何為您的整體業務盈利能力做出貢獻。

當然，細節確實很重要，每個玩家也一樣。 但是作為項目經理和/或業務負責人，您不能考慮小步驟，而是考慮更大的總體決策以及它們如何長期影響您的組織。

3. 尋找“展示項目”機會。

Byrnes 和 Wass 指出，將項目展示為能夠為您帶來最大利潤並為您的底線貢獻最大的項目。 他們寫道，這些安排是“供應商派出一支專門的、多能力的團隊與這些客戶的對應團隊合作以發現新機會並應對新出現的機會和風險的安排。”

這樣的項目是合作夥伴增加利潤和鞏固聲譽的機會——它們是互惠互利的。 它們將幫助您維持規模較小、利潤較低的項目，為您的組織和願景增加整體價值。 它們還將使您能夠轉變和擴展您的業務。

承擔過多的展示項目會使您的團隊不堪重負，並對您的資源造成負擔，因此在投資這些機會時要有所選擇。 儘管如此，在您的曲目中擁有一些可能很可能會給您的組織帶來急需的推動力。

4. 對風險持現實態度。

項目總是包含風險——如果不包含風險，那麼您可能不會獲得多少利潤，無論是金錢還是其他方面。 當您仍處於規劃階段時，您必須將風險管理納入您的戰略，考慮到項目成功的主要威脅是什麼。 它們因項目而異，但您幾乎總是會面臨來自您所在領域其他提供商的競爭以及其他障礙。

項目經理應與具有專業知識的團隊成員一起預測與工作相關的風險，並確定他們將如何管理和解釋這些風險以克服這些風險。

5. 比爾。

計費和收款是繁瑣的任務，但它們是必要的。 雖然許多客戶和客戶都是可靠的，但並非每個人都是如此——因此您必須積極主動地收集。

根據項目管理協會 (PMI) 的一份報告，“項目經理通常不願意與客戶討論金錢。 PM 的工作是確保向客戶準確支付所有允許的費用，並及時支付發票。 項目經理必須了解他/她所在組織的計費程序以及客戶的付款程序。”

確定您的計費程序，並使所有項目的流程標準化。 這將有助於確保您及時獲得報酬。 此外，還要考慮其他因素，例如範圍蔓延——原始需求中未列出的額外工作，並在此過程中“蔓延”。 它們會增加成本，因此請儘早考慮它們的可能性。

6. 知道什麼時候放棄一個項目。

由於許多因素，許多項目根本沒有成功。 也許資源太少了，或者項目已經遠遠超出了原來的範圍。 或者，你沒有人手來完成主動權。 也許您已經意識到您的組織根本無法實現這一目標。

每個項目管理人員都必須認識到並了解是否以及何時該拔掉插頭，無論您和您的團隊在此過程中投入了多少資金。 這是工作中一個不幸但真實的部分——並且對盈利能力產生了有意義的影響。

7. 匯報。

一旦你完成了一個項目或確定它不可行，你還沒有完成。 您和您的團隊仍然需要評估哪些方面進展順利，以及未來哪些方面可以做得更好。 這將幫助您估計和最大化未來的項目盈利能力。

評估您必須確定是否達到目標的所有報告、KPI 和指標，此外，還要考慮流程。 每個人都擔任了適當的角色嗎？ 他們是否履行了職責？ 打嗝是什麼，你怎麼能更好地預料到它們？ 這些只是您應該反思的一些因素。

每個項目都是不同的，但你會發現這些元素中的每一個幾乎肯定會發揮作用——它們會在未來很好地為你服務。